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2010.10.31 02:34

[Weekly BIZ] 톡톡 튀는 잡스의 성공 뒤엔… '꼼꼼한 안주인' 쿡의 내조 있었네

김정수 베인&컴퍼니 상무

대박난 기업 뒤엔'환상의 궁합' 있다

잡스가 아이디어 내면… 쿡이 생산·판매 책임져… "애플, 잡스만 두명 있었다면… 그저그런 벤처로 끝났을 것…

"나이키·스타벅스 등도… 경영진의 조화로 성과 내…

'창의와 혁신' 원하는가?… 스타일 다른 인재들 붙여놔… 서로 보완하고 자극시켜라… "다름이 창조를 낳는다"…

전자부품 회사에 다니는 김 대리는 얼마 전 새로 옮겨 간 부서에서 당황스러운 경험을 했다. 평소 논리적이고 꼼꼼하기로 정평이 나 있던 김 대리는 심혈을 기울여 작성한 제품 홍보 계획을 부장님에게 보고하다가 면박을 당했다. 고객 설문 결과에 근거해서 새로운 계획들을 보고하던 중 부장님이 못마땅한 표정으로 "이런 것 말고 통신회사들이 하는 포인트 제도를 도입하는 건 생각해 봤나?"라고 물었을 때 할 말이 없었던 것이다. '소비재도 아닌 전자 부품에 무슨 포인트 제도?' 김 대리는 의아한 가운데 찜찜하게 첫 번째 부장님 보고를 끝냈다.

나중에 들어 보니 부장님은 항상 새로운 아이디어를 요구하는 것으로 유명했다. 실제로 실행이 되는 것이 많지 않더라도 회의 때마다 깜짝 놀랄 아이디어를 준비해 가지 않으면 낭패를 당한다는 것이다. 논리적이고 현실적인 김 대리는 앞으로 새로운 부장님과 호흡을 맞춰 갈 일이 벌써부터 큰 걱정이다.

얼핏 보기에 김 대리와 부장님은 소위 '궁합'이 잘 맞지 않아 보인다. 이것은 사람마다 가지고 있는 가치 체계와 일하는 방식의 차이로 단순한 '성격 차이'보다는 훨씬 더 근본적이다. 이런 차이를 과학적으로 분석한 것이 마이어스와 브릭스가 창안한 MBTI 성격 유형이다.

■스타일이 다른 김 대리와 부장님의 공생 게임

위의 예를 보면, 김 대리는 '인지(sensing)형', 부장님은 '직관(intuition)형'이다. 인지형의 사람들은 과거의 사례 등 손에 잡히는 정보가 있어야만 마음이 놓이고, 여기에 근거해서 실행 가능하고 치밀한 대안을 내놓으려고 하는 경향이 있다. 반면, 직관형 사람들은 추상적이고 상상력이 가미된, 전혀 새로운 아이디어를 만들어 내는 데 능하다. 김 대리의 경우처럼 부하 직원이 인지형이고 상관이 직관형일 경우에 상관들은 "새로운 아이디어가 하나도 없다"고 하고, 김 대리 입장에서는 "실행 가능성이 없는 말씀뿐이다"라고 불평을 하게 되는데, 이러면서 조직의 갈등이 커지고 서로를 무능하다고 몰아붙이게 된다.

김 대리와 부장님의 차이가 정보를 수집하고 가공하는 방식에 있다고 한다면, 조직원들 간의 궁합을 좌우하는 또 다른 요소는 실행 방식의 차이다. 어떤 사람들은 어느 정도 방향성만 합의가 되면 일단 일을 벌이기 시작한다. 반면, 어떤 사람들은 완벽한 계획이 세워지고, 혹시 있을지 모르는 돌발 사태에 대한 대비책까지 고민한 후에야 비로소 움직이기 시작한다. 이런 두 사람이 해외 출장이라도 같이 가게 된다면 한 사람은 "준비성 없는 사람 때문에 내가 고생"이라고 하고, 다른 한 사람은 "융통성 없는 사람 때문에 숨이 막힐 지경"이라며 서로에 대한 불만이 생기게 마련이다.

이처럼 정보의 수집, 분석, 이를 통한 의사 결정, 그리고 실제 행동으로 옮기는 실행의 전 과정에서 사람들은 선천적으로 타고나거나 후천적으로 학습한 여러 가지 고유한 특성을 가지고 있다. 예컨대 그림을 그리라고 하면 눈앞에 보이는 정물을 그리는 사람과 상상 속의 우주 정거장을 그리는 사람이 있고, 심사숙고해서 한 장을 그리는 사람과 금방 스케치북 한 권을 채우는 사람이 있다. 이런 특성들은 생각보다 그 뿌리가 깊어서 노력한다고 해서 쉽게 바뀌지 않는다. 그러다 보니 다양한 사람들이 모인 조직에서는 앞의 사례와 같은 크고 작은 갈등이 끊일 수 없는 것이다.

과거에는 이런 경우에 대해 두 가지 명확한 정답이 존재했다. 첫째, 부하 직원이 상관에게 맞추어 살아야 한다는 것이다. 부하 직원은 재미있는 일화나 외국의 사례가 곁들여진 다채로운 보고서를 만들어 보고 싶어도 상사가 밋밋하고 논리 정연한 보고서를 원한다면 거기에 맞추지 않고 배기기는 어렵다. 둘째, 이러한 조직 내 갈등은 적을수록 좋기 때문에 가능하면 비슷한 성향의 사람들로 팀을 구성하는 것이다. 예를 들어, 재무실에는 회계학이나 경영학을 전공한 사람들만 배치해서 아예 동질적인 집단으로 만드는 것이다.

일러스트=박상훈 기자 ps@chosun.com
■스티브 잡스 성공의 절반은 티모시 쿡 때문

하지만 조직 성공의 무게 중심이 '운영의 효율성'에서 '창의와 혁신성'으로 옮겨 오면서 이런 정답에도 큰 변화가 생겼다. 13~17세기 피렌체 지역을 다스렸던 이탈리아 메디치 가문이 그랬듯이 다양한 생각과 문화의 융합 속에서 혁신이 싹트고, 이러한 융합의 중심에 조직과 사람이 있다는 것이다. 김 대리와 부장님처럼 다른 생각을 하는 사람은 오히려 많을수록 좋고, 이런 사람들이 갈등을 일으키는 것이 아니라 서로 보완하고 자극할 수 있도록 해야 한다는 생각이 기존의 정답을 대체하고 있다.

아이팟·아이폰·아이패드로 끊임없이 세계 시장에 화제를 몰고 오는 애플이 좋은 사례다. 이 회사의 스티브 잡스는 가장 창의적이고 대중성이 강한 CEO로 그 자신이 회사의 아이콘이자 마케팅 수단이다. 하지만, 항상 꼼꼼히 전 세계 생산 라인과 판매를 관리해 준 티모시 쿡(Timothy Cook)이 없었다면 오늘날 애플의 성공은 없었을 것이다.

스티브 잡스가 자유로움과 창의성의 상징이라면 티모시 쿡은 최고운영책임자(COO)다운 엄격함과 효율성의 상징이다. 매일 새벽 4시 30분에 규칙적으로 이메일을 발송하고, 매주 일요일 저녁에 다음 주 계획을 논의하는 전화 회의를 가졌던 것으로 유명하다.

만약 애플에 스티브 잡스와 티모시 쿡이 아니라, 스티브 잡스와 같은 천재만 두 명이 있었다면 어떻게 됐을까? 애플 역시 기발한 아이디어는 많지만, 안타깝게 자취를 감춘 수많은 벤처 기업 중의 하나가 되었을지도 모른다. 말하자면, 부장님과 같은 스티브 잡스와 김대리 같은 티모시 쿡이 서로를 보완해 주었기 때문에 큰 성공을 거둘 수 있었던 것이다.

나이키, 스타벅스, 캘빈 클라인도 마찬가지다. 빌 보워먼, 하워드 슐츠, 캘빈 클라인과 같은 창의적 인물들이 아이디어를 쏟아내고 필 나이트, 오린 스미스, 배리 슈워츠와 같이 널리 알려지지 않은 안주인들이 꼼꼼히 집안 살림을 챙겨준 덕분에 아이디어와 실행이 균형을 이룬 거대 기업으로 성장할 수 있었던 것이다.

■테라다인은 성공하고 hp는 실패한 이유

이처럼 다양한 인재들의 역량을 조화롭게 활용하고 시너지를 창출하는 것이 중요해짐에 따라 많은 기업들은 어떻게 그런 조직 환경을 만들수 있느냐를 고민하고 있다.

우선적으로는 어느 한 사람이나 부서의 의견이 전체를 압도하지 않도록 하는 것이 중요하다. 많은 기업들이 효율성을 높이기 위해 R&D, 구매, 디자인 등 핵심적인 기능들을 중앙집중화하고 있는데, 이것이 과할 경우 편향된 시각에서 일방통행적인 의견을 강요하는 결과를 가져오게 된다.

반도체 검사 장비 업체인 테라다인(Teradyne)과 컴퓨터 제조 업체 휴렛팩커드(hp)는 차세대 기술 개발을 위해 각각 '오로라'와 '키티호크'라는 사내 별도 조직을 구성했다. 두 업체 모두 이 별도 조직에 외부 인재의 자유로운 채용 등 자율성을 부여하고 적극적인 지원을 제공했다. 하지만 테라다인의 오로라는 큰 성공을 거둔 반면, hp의 키티호크는 실패로 끝이 나고 말았다. 테라다인은 기술 개발과 판매 부서간 협의를 통해 초기 판매 가격이나 매출 목표를 합리적으로 결정한 반면, hp는 판매, 재무 부서가 오직 수익성 관점에서 무리하게 기술 개발 부서를 밀어붙인 것이 그 원인이었다. R&D, 디자인 인력과 판매, 재무 부서 인력은 많은 경우 상반된 시각을 가지게 마련인데 이 둘 중 어느 한쪽이 회사를 주도하게 되면 다양성을 기반으로 한 혁신은 요원하게 된다.

'선 추진, 후 조정'의 원칙과 이를 위한 사내 위원회(committee) 활용도 필요하다. GM이 전기자동차 볼트(Volt)를 개발할 때 가장 큰 걸림돌은 거대한 이 회사의 관료제적 의사 결정이었다. 엔지니어들의 전기차에 대한 구상은 현실주의적인 고위 임원들 때문에 한 발짝도 진전을 이루지 못했다. 루츠(Lutz) 부회장은 "엔지니어들은 본능(instinct)을 믿고 개발에 집중하라. 최종 결정은 전사 의견을 조율할 수 있는 위원회에서 한다"는 원칙을 내놓았고, 이후 개발은 급물살을 타고 이루어졌다. 의견을 조율해서 걸러진 아이디어의 범위 안에서 창의성을 강요하는 방식에서, 우선은 다양성을 극대화하고 최종 의사 결정에서 이를 조율하는 방식으로 전환을 이룬 셈이다.

■당신의 티모시 쿡은 누구?

나이키 공동창업자인 빌 보워먼(왼쪽)은 오리건대 육상코치였던 자신의 경험을 살려 1960~70년대 혁신적인 육상화를 개발했고, 필 나이트는 그것을 기반으로 나이키를 지금의 세계적인 브랜드로 키 웠다. /AP
회사 내부에서 혁신적이고 이질적인 아이디어가 살아남을 수 있도록 하는 또 다른 방안은 더 극단적인 외부의 의견들을 계속 유입하는 것이다. 가장 창의적인 디자인 회사 중 하나인 허먼 밀러(Herman Miller)는 모든 디자이너들이 자타가 공인하는 세계 최고 수준임에도 불구하고 신상품 개발은 항상 외부 파트너십을 통해 추진한다. 외부 디자이너의 아이디어가 채택되지는 않더라도 이들의 급진적인 의견이 있음으로 해서 내부 디자이너들도 더 자유롭게 새로운 시도의 폭을 넓힐 수 있기 때문이다. 이러한 이방인들이 있음으로 해서 좁힐 수 없을 만큼 크게만 보이던 내부의 의견 차이가 건설적인 다양성으로 보이기 시작하는 것이다.

끝으로 조직이 다양한 인재를 채용, 육성할 수 있는 인프라의 구축이 필요하다. 채용 단계에서도 틀에 박힌 조건들을 줄이고, 다양한 인력들이 공통으로 참여하는 교육 기회를 넓혀야 한다. 평가 지표도 정형적인 '업무 수행' 결과뿐 아니라 혁신에 대한 기여도나 팀워크 등을 포함해서 다양성과 상호 보완을 통한 시너지가 창출될 수 있는 토양을 조성해야 한다.

제품과 기능의 융합을 통한 새로운 시장의 창출이 혁신의 대세가 되어가고 있다. 그리고 이를 위해서는 조직 내 역량도 더욱 다양화되어야 한다. 서로 다르다는 것이 비효율을 초래하는 것이 아니라 조화와 혁신으로 이어질 수 있도록 하는 시스템 구축이 필수적이다.

더욱 중요한 것은 리더가 될수록 내가 잘 아는 것만을 고집하고 나와 다른 생각을 듣고 싶어 하지 않는 자세에서 벗어나 나를 보완해 줄 수 있는 티모시 쿡(또는 스티브 잡스)을 찾겠다는 마음가짐이 필요하다는 점이다.

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Posted by 전충헌 전충헌

[이균성]스티브 잡스가 원할 마지막 한 가지
캘리포니아(미국)=이균성 특파원 gslee@inews24.com
스티브 잡스를 이해하는 첫걸음이자 종착지는 아마 애플리케이션
(application)일 듯하다. 줄여 ‘앱(App)’이라고 한다. 지난 20일(미국시간)
 애플이 ‘백 투 더 맥(Back to the Mac)'을 외칠 때 그건 더 명확해졌다.
잡스가 초창기에 만들었던 매킨토시도 다른 제품에 비해 품격 있는
 외모나 값비싼 기능을 가졌다는 측면에서 이날 발표된 ‘맥북 에어’와
 비슷할 수 있다. 그러나 ‘맥북 에어’는 과거의 맥 제품들과 차원이
다르다. 이유는 간단하다. 앱이라는 잡스의 신사상으로 무장했기
때문이다.

앱은 이제 단순한 컴퓨터 용어라기보다 IT를 중심으로 세상을 새롭게
조직하고 재편하는 이론이자 사상에 가깝다. 앱 이전에 IT 세상을
지배하는 것은 웹(Web)이었다. 지금 쓰는 인터넷이다. 여기서 주름잡던
 존재들은 웹 세상을 탐험하게 해주는 소프트웨어인 브라우저 인터넷
 익스플로러(IE)를 만드는 마이크로소프트, 웹 세상에 널려 있는 정보를
찾아주는 검색 업체인 구글, 그리고 그 모든 일을 해주는 기기인 PC
업체 휴렛패커드(HP) 등이었다. 여기서 애플은 작은 업체에 불과했다.

최고경영자(CEO) 자리에서 쫓겨날 정도로 수모를 당해야 했던
스티브 잡스로서는 새로운 돌파구가 필요했다. PC와 웹이 지배하는
 세상에서는 아무리 더 노력해봐야 분위기를 뒤집기가 쉽지 않은
상황인 셈이었다. 그래서 찾은 돌파구가 앱이다. 출발은 MP3
플레이어였다. 힘 있는 경쟁자가 적고 시장 규모도 작아 비교적
경쟁이 덜 치열했던 곳이다. 앱 사상을 테스트하기에는 안성맞춤이다.
잡스는 아이팟과 아이튠스를 연계한 새 비즈니스 모델을 내놓았고,
그 결과는 대성공이었다.



이때, 혹은 그전부터 잡스가 아이팟 다음에 스마트폰과 태블릿을 거쳐
 ‘백 투 더 맥’을 구상했는지 여부는 확실치 않다. 이미 계획된 것이었을
 수도 있고, 시간이 지나면서 정립될 것일 수도 있다. 여하튼 잡스는
아이팟과 비슷한 비즈니스 모델로 휴대폰 시장에 뛰어들었다. 아이폰과
앱스토어는 기존 휴대폰 시장을 초토화시켰고, PC와 인터넷 중심의
세상을 모바일 중심으로 바꾸어버렸다. 여기에 태블릿 아이패드를
덧붙이자 모든 IT 업체들은 앱 회오리에 빠져 허우적거리기에 바빴다.

사실 앱이 빠졌다면 잡스의 휴대폰 시장 진출은 무모한 모험에 불과했을
 지도 모른다. 노키아 삼성전자 모토로라 등이 버티고 있는 휴대폰
시장은 MP3 플레이어 시장에서처럼 애플이 ‘깐죽거릴’ 곳이 아니었다.
거대한 자본과 오랜 노하우도 견줄 바 아니거니와 이동통신 사업자와
끈끈한 유대를 기반으로 한 비즈니스 속성도 애플에게는 문제다.
그래서 “한두 번 저러다 말겠지” 하는 게 휴대폰 시장 거물들의
생각이었다. 그때까지만 해도 앱이 가진 파괴력을 그들은 알 방법이
 없었다.

그런데 이제와 생각하면 승부는 번연한 것이었다. 아이폰이 나오기
전에 휴대폰 시장의 성패를 가르는 승부의 요체는 지금 생각하면
 가소로운 것들이다. 확인하기 어려운 휴대폰 통화품질이나 광고를
 어떻게 하느냐에 따라 달라지는 디자인의 매력 따위가 전부
아니었던가. 그 외에 무엇이 있는지 곰곰이 따져 봐도 별로 생각나는
게 없다. 휴대폰 거인들이 그런 싸움을 하고 있을 때 “이거 하나 사면
 네가 원하는 많은 솔루션을 언제든 구할 수 있어”라고 말하는 휴대폰이
떡 등장한 것이다.

누구든 그것을 사고 싶지 않겠는가. 아마도 잡스는 휴대폰 시장에
진출할 때 그 결과를 빤히 예측했을 듯하다. PC와 웹 시장은 사실
그가 절치부심의 심정으로 잠시 소홀히 할 수밖에 없었을 만큼 빈틈없고
 견고하다. 그가 생각한 새로운 무기 앱으로 뚫고 들어가기에는 이미
그 틀이 너무 완고하다. 그러나 기껏해야 목소리나 문자를 주고받던
시장이라면 다르지 않겠는가. 그 기계에 무엇이든 할 수 있는 앱을
덧붙이게 해준다면 시장을 흔들기가 PC와 웹에 비해 훨씬 쉬운 일
아니겠는가.



실제로 그랬다. 불과 10년전 만 하여도 애플보다 기업가치가 10배나
 높았던 노키아를 비롯해 모든 휴대폰 업체들은 알고 보니 간단한
잡스의 비즈니스 로직에 백기 투항했다. 이제 너도나도 누구나 앱을
 노래하고 있다. 그러나 잡스는 숨 돌릴 틈을 주지 않고 종횡무진하고
있다. 휴대폰 업체들이 인터넷 업계 거두 구글과 연대해 스마트폰과
앱스토어의 로직을 어느 정도 따라 붙자 태블릿 아이패드를 내놓으며
 전선을 넓혔다. 그가 숙원 해오던 땅 PC 시장을 향해 견제구를 날린
 셈이다.

그 뿐인가. 아이패드를 내놓은 지 몇 개월 만에 휴대폰 업체와 PC 업체
들이 뒤엉켜 혼전을 벌이는 동안 다시 애플TV를 내놓으며 이제
안방까지 넘보고 있다. 그러나 그것도 잠시, 잡스는 아이팟과 아이폰과
 아이패드를 거치면서 다른 모든 경쟁 업체들의 도움을 받아 소비자의
 사용습관을 웹 중심에서 앱으로 바꾸고 그것을 기반으로 그가 그토록
 염원했던 PC 시장으로 돌아왔다. 이미 익히 알려졌듯 ‘백 투 더 맥
(Back to the Mac)'이란 깃발을 들고. 전쟁은 어느새 종착지에 다다른
 것이다.

이점에서 애플과 구글의 싸움은 단순히 안드로이드와 iOS의 싸움이
아니다. 구글은 애플에 맞서 안드로이드를 계속 강화시켜나가겠지만
결코 웹을 포기하지 못할 것이다. 웹에서 갖고 있는 지분이 너무 크기
 때문이다. 구글이 ‘크롬 웹 앱스토어’라는 것을 내놓은 것도 그 때문이다.
 애플과 앱 전쟁을 하면 할수록 구글로서는 손해다. 이 전쟁이 커질수록
앱의 파이는 커지고 그만큼 웹은 작아지기 때문이다. 따라서 구글의
목표는 앱의 물꼬를 다시 웹으로 돌리는 것이다.
 
그게 ‘웹 앱스토어’이다.

‘웹 앱스토어’는 애플의 iOS나 구글의 안드로이드, 그리고 MS의
윈도폰7처럼 특정하고 폐쇄적인 운용체계(OS)에서 돌아가는 앱을
거래하는 곳이 아니라 지금의 인터넷처럼 개방된 공간에서 앱을
 거래하게 만드는 것이라고 생각하면 된다. 스티브 잡스가 20일 ‘백 투
더 맥’ 행사에서 90일 이내에 ‘맥 앱스토어’를 내놓겠다고 말한 것은
 아마도 구글의 ‘크롬 웹 앱스토어’에 대한 선전포고인 것이다.
웹이냐, 앱이냐의 논쟁은 그래서 구글과 애플의 승부가 어떻게 갈리느
냐의 문제이기도 하다.



결국 스티브 잡스와 애플은 앱이라는 실로 아이팟에서 시작해 아이폰,
아이패드, 애플TV, 그리고 맥북 에어를 꿰어 염주를 만든 것이다.
그 염주 알을 굴릴 때마다 웹의 지분이 줄어들고 앱의 파이가 커질
것이라는 게 잡스의 생각일 것이다. 여기서 주목해야 할 것은 잡스는
앱을 도처에서 이용하게 하고자 한다는 점이다. 가정(애플 TV)이든
사무실(아이패드, 맥)이든 이동할 때(아이폰, 아이팟터치)든 모든
애플 기기는 연동되고 언제 어디서든 필요한 앱을 이용할 수 있게
하겠다는 것이다.

잡스의 앱 철학은 그래서 그동안 데스크톱 PC, 노트북, 스마트폰,
인터넷 검색, 웹브라우저 등 품목별로 나뉘었던 IT 시장을 몇 덩어리의
 OS와 앱스토어 중심으로 재편하려는 거대한 음모(?)라고도 볼 수 있다.
 당연히 애플이 그 한 덩어리를 차지하려는 속셈일 것이고 또 다른
 덩어리들은 눈치 빠른 누군가가 차지하게 될 것이다. 아픈 와중에도
 아이팟으로부터 ‘백 투 더 맥’까지 대장정을 단행한 스티브 잡스가
 원하는 건 단품 몇 개를 파는 게 아니라 애플 중심의 'IT 제국'을
건설하는 일이다.

그런 추론이 틀리지 않다면, 자, 이제 스티브 잡스는 무엇을 할 것인가.

이 지점에서 눈길을 끄는 게 애플이 보유한 현금이다. 애플은 우리
돈으로 수십조 원의 현금을 쌓아놓고도 왜 배당을 하지 않느냐는
주주들의 볼멘소리를 듣는다. 잡스가 ‘짠돌이’이기 때문에 투자자에게
보답하지 않는 것일까. 그렇게만 생각한다면 잡스를 너무 소인배로
깔아뭉개는 일일 것이다. 18일 실적 발표를 하는 자리에서 잡스는
말했다. “한 번 혹은 그 이상 매우 중요한 전략적 기회가 올 것이다.
” 일부 전문가는 이 멘트를 대규모 기업인수에 대한 구상으로 해석하고
 있는 분위기다.

내 생각도 그렇다. 단순 짐작이로되, 그가 생각했을 ‘IT 제국’까지 이미
 8부 능선은 왔다. 시장을 100% 다 먹는 제국을 건설하겠다고 하면
오만이자 필패의 지름길로 가는 것이겠지만 지금 상황으로 보면
상당히 거대한 규모의 제국을 건설할 수 있을 듯도 하다. 이를 위해
 마지막 남은 문제가 무엇이겠는가. 난 그게 네트워크와 데이터센터
라고 본다. 제국이 기하급수적으로 커져갔을 때 애플의 OS를 통해
단말(이용자)과 앱스토어(서버) 간의 소통을 원활하게 해주는 필수
장비이자 기술들이다.

그것의 완비로 애플은 IT 제국의 화룡점정(畵龍點睛)을 하는 것이다.
 

Posted by 전충헌 전충헌
글로컬 /미국2010.09.20 18:09

'악동' 스티브 잡스, 착해지는가?
캘리포니아(미국)=이균성 특파원 gslee@inews24
스티브 잡스는 매우 창의적이되 다소 집요하고 신경질적인 것으로
알려졌다. 그래서 가끔 'IT 업계의 악동'으로 불리기도 한다. 애플의 기업
문화 또한 이런 잡스의 성격과 비슷하다고 말하는 사람이 적잖다.
그래선지 현재 진행중인 소송만 해도 141개다.

그런 애플이 최근 달라지고 있다. 웬만하면 소송을 피하고 개발자,
경쟁회사, 심지어 규제 당국과의 관계 개선을 위해 애쓰는 모습을
보이고 있다. 포춘 인터넷 판은 19일(현지시간) '악동' 애플이 착한
기업이 되고자 하는 최근의 5개 사례를 소개해 눈길을 끈다.

먼저 애플은 최근 구글 보이스와 관련된 앱을 자사 앱스토어에 올리는
것을 승인하기로 결정했다. 이를 거부한 지 14개월 만이다. 이는
 美 연방통신위원회(FCC) 수사를 촉발시켰었다.



어도비 플래시에 대한 정책 변화도 눈길을 끄는 대목이다.
애플은 지난 4월부터 어도비 플래시로 개발된 앱이 자사 앱스토어에
올라오는 것을 금지하는 조치를 취했다. 이 때문에 어도비와 스티브
잡스가 격렬하게 '플래시 논쟁'을 벌이기도 하였다.

특히 FCC는 이 사안이 시장의 경쟁을 제한함으로써 독점금지법을
위배한 게 아닌가 하고 예의주시하던 상황이다.

그러자 애플은 지난 10일 개발자들이 어도비 플래시로 앱을 개발한 뒤
애플 방식으로 변환해 앱스토어에 올리는 것을 허용하기로 했다.
애플은 그동안 이런 조치까지 금지했었다. 애플은 이와 함께 구글의
광고 네트워크인 '애드맙'도 허용한 것으로 알려졌다.
이날 발표에서 애플은 회사 이름을 적시하지 않았지만 그렇게
해석됐었다.

하지만 플래시로 제작된 앱이나 홈페이지에 대해 애플의 아이폰이나
아이팟 터치, 아이패드 등으로 볼 수 없다는 점에서 이 문제가 완전하게
해결된 것은 아니다. 그렇더라도 이날 어도비와 구글은 성명을 내고
애플의 전향적인 자세에 대해 환영의 의사를 공개적으로 밝혔었다.

지난 7월 스티브 잡스가 소위 '안테나 게이트'와 관련해 안테나 보호
케이스를 무료로 제공하겠다고 나선 것도 사실 과거의 잡스로서는
생각하기 어려운 것으로 평가된다. '안테나 게이트'는 아이폰4의
왼쪽 하단부를 손으로 쥘 때 일부에서 수신 감도가 현격히 떨어지는
문제를 말한다. 이 문제를 해결하기 위해 스티브 잡스는 전격적으로
케이스 무료 제공을 택했다.

포춘은 이밖에도 '디지털 신문 가판대'를 만들기 위해 최근 애플이
여러 언론사와 벌이고 있는 협상 과정, 실리콘밸리 IT 기업들이
종업원 임금을 제한하기 위해 담합했다는 주장과 관련해 美
법무부와 협상을 진행하는 과정 등에서도 달라진 모습이 보인다고
설명했다.

애플, '디지털 신문 가판대' 만든다 애플, 앱 개발에 어도비 플래시 허용
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2010년 09월 20일 오전 02:48

Posted by 전충헌 전충헌
글로컬 /미국2010.08.10 18:56

스티브 잡스와 장단 맞추기의 어려움
캘리포니아(미국)=이균성 특파원 gslee@inews24.com
마크 페이퍼매스터 애플 부사장의 사직은 스티브 잡스 애플 CEO와 같이 일하는 게 얼마나 어려운 지를 보여주는 사례다.

애플 측은 그의 사직 이유에 대해 정확히 밝히지 않았지만 많은 전문가들은 아이폰4와 관련된 문제로 해석하고 있다. 주지하듯이 애플은 아이폰 4 출시 이후 안테나 수신 감쇠 문제로 혹독한 비판을 받아왔고 누군가 그에 대한 책임을 져야 하는데 페이퍼매스터가 총대를 메게 됐다는 분석이 가능한 것이다.

월스트리트저널 최근 보도에 따르면, 글리처의 애널리스트 브라이언 마샬은 “페이퍼매스터는 IBM 출신인데 IBM은 안테나 기술이 없다”고 말했다. 그가 안테나 기술에 밝지 않다는 의미로 해석된다. 또 파이퍼 재프리의 애널리스트 진 먼스터도 “그의 사직이 안테나 이슈와 무관하다고 보기는 어렵다”는 반응이었다.

그런데 꼭 그 이유만은 아닐 수 있다는 주장이 제기된다.

월스트리트저널이 접촉한, 이 문제를 잘 아는 사람에 따르면, 페이퍼매스터는 수개월 전부터 잡스의 신뢰를 잃었다는 것이다. 또 얼마 전부터 의사결정 과정에서도 배제됐다는 것이다.

사실 페이퍼매스터에게 아이폰4 ‘데스그립’(Death Grip) 책임을 묻는 건 어떤 측면에서 부당한 게 사실이다. 왜냐하면, 수신 감쇠 우려에도 불구하고 아이폰4의 독특한 양면 강화유리 디자인을 고집한 건 페이퍼매스터가 아니라 스티브 잡스 자신이기 때문이다.

이와 관련된 사실은 지난 7월 '스티브 잡스, 아이폰4 결함 알고도 판매' 등의 제목으로 주요 언론이 집중 보도한 바 있다.

이런 정황 때문에 페이퍼매스터의 진짜 사직 이유로 '애플 문화 부적응설' 혹은 '스티브 잡스와의 불화설'이 나온다.

이 상황을 잘 아는 사람에 따르면, 페이퍼매스터의 경우 애플에서 강조되는 ‘창조적 사고’라는 업무 방식과 어울리지 않은 듯하다. 애플은 고위 임원이라도 자기 영역의 작은 일까지 직접 챙기는 문화다. 잡스의 경우 아주 세부적인 일까지 직접 관여하는 것으로 유명하다.

IBM에서 업무를 크게 관리하는 데 익숙했던 패이퍼매스터는 이러한 애플의 기업 문화에 정착하는 데 애를 먹은 것으로 보인다.

사실 그는 애플 입사 때부터 진통을 겪었었다. 2008년 말 IBM에서 애플로 옮기려했으나 IBM이 경쟁사 취업 금지 조항을 어겼다며 소송을 하는 바람에 이 분쟁이 해결된 2009년 4월에 가서야 애플에 출근할 수 있게 됐다.

당시만 해도 잡스와 크게 부닥칠 일이 없었다. 잡스가 간이식 수술을 받기 위해 잠시 쉴 때였기 때문이다. 따라서 초기에는 업무를 결정하는데 상당히 독자적인 결정권을 갖고 있었다. 그러나 잡스가 돌아오고 이것저것 직접 챙기면서 패이퍼매스터는 덜 준비된 사람으로 평가됐다는 게 주변인의 전언이다.

월스트리트저널은 이번 사건에 대해 “외부에서 영입된 사람이 애플에서 성공하기가 얼마나 어려운 지를 보여준다”고 평가했다.

이 신문은 컴팩에서 영입된 애플의 COO 팀 쿡, 미국의 대표적인 소매 체인인 터깃(Target)에서 영입된 유통 담당 책임자 론 존슨처럼 잘 나가는 사람도 있지만, 다른 사람들은 상황이 썩 좋은 게 아니다고 전했다.

애플 부사장 아이폰4 '안테나게이트'... 잡스, 아이폰4 결함 알고도 판매 강...
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2010년 08월 10일 오전 03:28

Posted by 전충헌 전충헌
글로컬 /미국2010.07.18 00:53

[이균성]스티브 잡스 "We are human"
캘리포니아(미국)=이균성 특파원 gslee@inews24.com
그는 어떤 이들에게 신(神)으로 불린다. 기꺼이 신도를 자처하는 무리가 한 둘이 아니다. 한국에만 수십만을 헤아린다. 근거와 일리가 있건 없건 그에 대한 비판은 신도들로부터 집단 언어 구타를 당하기 일쑤다.

그런 그가 마침내 커밍아웃을 했다. "We are human." 그리고 덧붙였다. "We make mistakes sometimes." 자신이 창조한 최고의 걸작인 아이폰4의 안테나 수신 결함에 대해 인정하고 왕(王)인 소비자한테 사과했다.

지난 6월 7일. 세계 언론은 그의 일거수 일투족에 주목했다. 낮밤과 장소를 가리지 않고 그가 창조한 최고의 피조물을 지켜봤다. 이날 그는 아이폰4에 대해 “우리가 만든 제품 가운데 가장 아름다운 것”이라고 말했다.

그로부터 40일 뒤인 16일. 세계 언론은 다시 애플 본사가 있는 미국 캘리포니아주 쿠퍼티노에 집중했다. 이번에 모인 목적은 달랐다. "we're not perfect."로 시작하는 잡스의 처절한 커밍아웃을 지켜보기 위해서다.

그래서인지 이날 스티브 잡스는 어느 때보다 인간적(?)이었다. 심지어 아이폰4 뿐만 아니라 HTC나 블렉베리를 만드는 RIM, 그리고 삼성전자의 제품에도 수신 문제가 있다고 강변할 때는 차라리 안타깝기까지 했다.

이 사안은 추후 더 논란이 될 수 있다. 컨슈머리포트 같은 권위 있는 소비자 잡지는 실험 결과 '데스 그립(Death Grip)'이 유독 아이폰 4에서만 발생한다고 밝힌 바 있다. 이날 스티브 잡스의 주장과는 다른 것이다.

그러나 '안테나 게이트'로 불리는 이 문제가 더 확산될 가능성은 높지 않다는 분석이 적지 않다. 잡스 주장대로 이 문제를 실제로 겪는 사람이 아이폰4 구매자의 0.55%에 불과하기 때문만은 아니다. '범퍼 무료 제공' 만으로 이 문제를 상당히 해결할 것이라는 전망이 우세하기 때문이다.

컨슈머리포트가 요구한 것도 실질적으로 이에 다름 아니며, 이는 대부분의 전문가들이 분석하고 예상한 것과 크게 다를 바 없기도 하다.

다른 의견도 물론 있다. 스티브 잡스가 범퍼 무료 제공시기를 9월 30일까지로 못박았다는 데서 의심이 시작된다. 그 전에 아이폰4의 문제를 범퍼 없이 자체적으로 말끔히 해결하겠다는 의도로도 읽히는 것이다. 잡스 자신도 아이폰4 디자인 문제에 대해 어느 정도 고민하고 있다는 점을 시사한다.

이 경우 10월 이후에 나올 제품은 뭔가 달라져 있을 공산도 배제할 수 없다.

여하튼 잡스는 이번에 지극히 현실적인 타협을 했다고 볼 수 있다. 여러 해법에 대한 시나리오를 수치적으로 계산을 해봤을 것이라는 의미다.

오랫동안 애플을 분석해온 애널리스트인 진 먼스터는 이로 인한 비용이 1억8천만 달러 정도 될 것으로 예측했다. 이는 2011년에 예상되는 애플 영업이익의 약 1% 수준이다. 잡스는 이날 맹세하듯 말했다. "We won't stop every one of them is happy." 결국 잡스가 이 말을 배우는 데 1억8천만 달러가 든 셈이다.

불만 있는 소비자에게 겸허히 고개를 숙일 줄 아는 인간으로 돌아오는 비용치고는 그다지 비싼 게 아니다. 그 점에서 오늘 잡스는 굴욕을 당한 게 아니라 더 친근하게 변할 기회를 갖은 셈이다.

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Posted by 전충헌 전충헌
콘텐츠/클라우드2010.07.17 04:53

스티브 잡스 "아이폰4 케이스 무료 제공"

  • 연합뉴스
  • 입력 : 2010.07.17 03:09 / 수정 : 2010.07.17 04:26
"'수신불량' 사전 경고 주장은 거짓말"

미국 애플은 아이폰4의 ‘수신 불량’ 논란과 관련, 안테나 수신 기능에 문제점이 있었음을 시인하고 아이폰4 고객들에게 안테나 수신 기능 향상을 위한 보호 장치인 ‘범퍼 케이스’(29달러)를 무료 제공하기로 했다.

애플 최고경영자(CEO) 스티브 잡스는 16일 오전 10시(현지시간) 미국 캘리포니아주 실리콘밸리 지역인 쿠퍼티노 본사에서 ‘아이폰4’ 기자회견을 직접 주재, “아이폰4 안테나 수신 문제를 해결하기 위해 무료 케이스를 공급하겠다”고 말했다. 무료 케이스는 9월 30일까지 공급될 예정이며 잡스는 이후 수신 기능에 대한 근본적인 해결책을 강구할 것임을 시사해 주목된다.

AP통신과 미국 경제전문지 포춘 등에 따르면 잡스는 기자회견에서 ‘아이폰4’에 대한 리콜 방침은 내놓지 않았다. 잡스는 “무료 케이스를 이미 구매한 고객들은 케이스 값만큼 환불해 주겠다”며 “무료 케이스를 공급받은 뒤에도 불만이 있는 고객들은 구매 30일 이내 전액 환불이 가능하다”고 말했다.

애플은 아이폰4 안테나 수신 기능과 관련된 업데이트 패치를 지난 16일 출시했다.

잡스는 기자회견 서두에서 “우리는 완벽하지 않다. 우리도 사람(HUMAN)이다. 스마트폰도 완벽하지 않다”며 아이폰4 ‘수신 불량’ 피해를 입은 고객에게 사과했다.

잡스는 그러나 안테나 수신 기능 문제가 애플만의 문제가 아니며 노키아와 블랙베리, 삼성 등 여타 스마트폰에도 공통적인 현상이 나타나고 있다고 설명했다. 잡스는 안테나 수신 기능의 공통적인 문제점을 보여주는 유튜브 동영상을 직접 보여주며 “이는 스마트폰 업계의 운명”이라고 해명했다.

잡스는 아이폰4 고객 중 수신 기능에 불만을 제기한 사람이 0.55%로 나타났고 AT&T를 통해 환불한 고객은 1.7%에 불과했다며 이는 아이폰3GS 등에 비하면 크게 낮은 수준이라고 말했다.

그는 아이폰4가 지난달 출시 이후 3주간 300만대 이상 팔렸다고 소개했다. 아이폰4는 수신 불량 논란에도 불구하고 애플 기기 사상 역대 최고의 판매량을 기록하고 있다는 것이다. 애플은 아이폰4를 7월 30일부터 17개국에서 2차 출시할 예정이다. 한국은 17개국에 포함돼 있지 않은 것으로 전해졌다.

그는 아이폰4의 수신 불량 논란을 ‘안테나 게이트’(ANTENNA GATE)로 지칭하며 이는 아이폰4 만의 문제가 아니라고 거듭 강조했다.

그는 수신 기능의 문제점을 애플 내부에서 사전 경고했다는 언론 보도 내용에 대해 “그런 주장은 전적으로 ‘거짓말’(TOTAL CROCK)이라고 완강히 부인했다. 그는 ”애플 엔지니어들이 모든 문제에 대해 검토했으며 그런 ‘경고’가 사전에 나왔다면 문제점을 이미 해결토록 했을 것“이라고 말했다.

그는 아이폰4 리콜을 내부적으로 검토했느냐는 질문에 ”고객을 위한 일이라면 무슨 일이든 배제할 수 없다“며 리콜에 대한 내부적인 검토가 있었음을 시사한 뒤 ”문제점을 검토한 결과 타당하지 않다고 결론지었다“고 말했다.

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Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.06.29 04:28
[DT 시론] 스티브 잡스, 그리고 대학교육

박영준 서울대 전기전자공학부 교수

요즈음 어떻게 하면 스티브 잡스와 같은 인재를 키울 수 있는가가 사회의 화두가 되고 있다. 특히 애플아이폰에 국내 일류회사들의 휴대폰(셀폰)이 밀리면서, 제조업에 기본을 둔 우리나라의 경쟁력이 지속될 수 있는가, 그리고 인재를 양성하는 시스템이 미래 사회에 적합한가에 대한 담론이 일어나고 있다. 한국대학, 아니 교육 시스템 전체가 과연 새로운 산업을 창출하는 인재를 기르는 틀을 가지고 있는가에 대한 의문점이 든다.

스티브 잡스는 오리건주 리드대학 철학과 1년 중퇴, 마이크로 소프트의 빌 게이츠, 그리고 구글을 삼켜 버릴 것 같이 확장하는 `페이스북'으로 유명한 마크 쥬크버그가 하바드대학 중퇴생이라는 점이 대학 정규 교육이 과연 필요한가에 대한 의문까지 생기게 한다. 대학 초년생 어린 나이로 당시 최고의 주가를 누리던 빌 게이츠의 강연에서 `프로젝트 몰입을 위해서 수업을 빼먹어도 된다'는 말을 듣고는 하바드 대학을 중퇴한 쥬크버그 이야기에서 과연 대학의 정규 과목이 꼭 필요한 것인가에 대해 자문해 본다.

대학의 정규 교육이 필요하다는 편에 선 진영은 구글의 검색 엔진을 개발한 스탠퍼드대학원생이었던 레리 페이지와 세르게이 브린의 예를 든다. 스탠퍼드 대학의 데이터 베이스 과목에서 당시 야후 등 검색 엔진의 내용의 문제점과 앞으로의 방향을 요약한 강의를 듣지 않았다면 출중한 검색엔진을 개발할 수 있는 동기부여, 아이디어가 생겨나지 않았을 것이라고 생각한다.

반대편에 선 사람들은 빌 게이츠, 마크 쥬크버그가 하바드 대학 박사과정까지 공부를 강요받았다면, 현재 마이크로 소프트, 그리고 검색 엔진 대신, 사람들의 취향, 전문성을 서로 연결해줌으로써, 필요한 정보, 여론, 게임, 그리고 미래 설계까지 하는 사회연결서비스(SNS) 사업인 페이스 북이 탄생하지 못했을 것이라고 주장한다.

그러나, 위의 상반된 예에서 필자는 두 가지 공통점을 발견한다. 첫째, 두 가지 다 일류 교육 환경에서 공부를 했다는 점이다. 스티브 잡스 역시 명품 학교가 밀집한 실리콘밸리에 있는 팔로알토에서 교육을 받았다. 쥬크버그, 빌 게이츠 역시 진취적인 기상이 숨쉬는 하바드에서 공부했다는 점이다. 둘째, 공통점은 실리콘밸리나 보스톤과 같이 시장과 밀접하게 연결되고 새로운 아이디어로 시장을 창출하는 문화의 한가운데서 인재들이 만들어 졌다는 점이다.

두 곳 모두 대학의 강의에서 항상 새로운 무엇을 찾고자 하는 교수, 학생들의 열의로 넘친다. 강의에서 새로운 내용을 가르칠 때, 누가 왜 이러한 생각을 했으며, 지금은 어떠한 방향으로 가고 있으며, 그 이유는 무엇이라는 점을 항상 이야기한다. 학생들은 강의에서 단지 시험을 위해서 공부하는 것이 아니고, 나도 언제나 그 게임에 들어가서 열심히 하면 금방 세계 최고가 되겠구나 하는 동기를 느낀다. 구글 창업자 학생들 역시 당시 최고 검색엔진을 자랑하던 야후의 문제점을 강의로 듣고 검색 엔진을 개발하는 연구를 하게 되었다. 둘째 공통점, 항상 시장이 곁에 있다는 점이다. 대학의 옆에는 항상 새로운 아이디어로 창업해서 성공, 혹은 실패한 사례들이 널려있다. 학위를 취득하기 위해서 공부하는 학생들과 함께, 학위보다는 학교에서 아이디어를 얻어서, 금방 회사를 차리고 싶어하는 학생들이 공존하고 있다. 물론 아이디어를 알아보고 돈을 대주는 사람들, 회사를 차리기 위한 도움을 주는 사람들이 주위에 많이 있다. 물론 이것들이 시장 곁에 대학이 있는 장점이다.
 
이러한 관점에서 우리가 선택할 인재 양성 방법은 비교적 간단해 보인다. 우선 대학의 강의를 지식을 많이 전달해 주는 강의에서 동기를 부여하는 강의로 전환하는 것, 그리고 대학과 시장을 쉽게 연결해주는 시스템을 만드는 것이다. 이러한 정책은 대학 뿐 만 아니라, 국책 연구소 그리고 회사의 인재 육성 정책에도 적용될 수 있을 것이다.
디지털타임즈
 
Posted by 전충헌 전충헌
마켓 생태계/지식2010.06.28 05:51
스티브 잡스는 ‘현실’기반의 보수적 혁신가
by 비전 디자이너 | 2010. 06. 27
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1990년대, 모두가 빌 게이츠를 추앙할 때다. 그 때, 스티브 잡스는 철저히 잊혀진 존재였다. 10년 후, 2000년대, 아직 빌 게이츠는 죽지 않았다. 그러나 이제 아무도 스티브 잡스를 무시하지 않는다.

왕은 귀환했다. 10년, 그 사이 IT를 중심으로 한 세상은 놀랍게 변했고, 그 세상은 빌 게이츠가 아니라 스티브 잡스를 택했다. 빌 게이츠가 그렇게 말하던 ‘변화의 속도’를 주도한 것은 MS가 아니라 애플이었다.

잡스가 돌아온 것이 ‘왕의 귀환’인 것은 그냥 비유가 아니다. 그는 처음부터 왕이었고, 왕이어야만 했다. 맥킨토시를 통해서 상용화된 그래픽 유저 인터페이스(GUI)의 진면목을 보일 때도, 아이튠스를 통해 디지털 음악 상거래 생태계를 구축할 때도, 아이폰을 통해 통신산업과 소프트웨어 산업을 재편성할 때에도 잡스는 늘 ‘왕’을 목표로 했다.

즉, 남이 만든 게임에 종속되는 자가 아니라 스스로 게임을 만들고 그 것을 주도하는 길을, 그 것이 아무리 고된 길이라도, 그는 택해왔다. 그렇게 더 빨리, 더 많이 실패하면서 그는 오늘날의 스스로를 만들어 왔다.

나아가 그의 화려한 귀환은 이제 많은 이들의 관심사가 되고 있다. 애플이 만들어 내는 신천지는 신인류를 약속하는 듯 하고, ‘애플교의 교주’인 잡스에 대한, IT의 벽을 초월한 일반인들의 관심은 충분히 수긍할 만한 것이다. 또한 그에 맞물려 애플의 디자인 중심 경영, 특별히 인문학과 IT의 접목에 대해서 많은 눈길이 쏟아지고 있다. 잡스 스스로도 이야기했지만, 인문학 중심 대학인 리드에서의 학습 경험과 젊은 시절 동양 철학과 사상에 탐닉했던 것이 그의 독특한 IT 세계관 구축에 미친 영향을 간과할 수는 없을 것이다.

그렇다면 동양 사상을 학습하면, 혹은 좀 더 일반적으로 인문학과 IT를 같이 배운다면 잡스 같은 경영과 혁신을 일궈낼 수 있을까?

이 질문이 중요한 것은 대답이 어떻게 나오느냐에 따라서 잡스 신화의 핵심이 ‘인문학과 IT의 교차’에 있다는 주장이 설득력을 갖기 때문이다. 한 가지 이 글에서 말할 수 있는 것은, 적어도 잡스는 철저히 현실적인 인간 중심의 사고를 가지고 혁신의 완성을 위해 노력해 왔다는 것이다.

사실 그동안 잡스가 이끌었던 혁명, 맥킨토시, 아이튠스, 아이폰 그 어느 것 하나도 잡스가 ‘최초’는 아니었다. 그래픽 유저 인터페이스도, 디지털 음악 상거래 생태계도, 그리고 스마트폰을 통한 통신혁명도 이미 누군가가 앞서 해놓았던 일이다. 동시에 충분한 대중 시장(mass market)을 만들어 영향력을 발휘하는 데 실패했던 것들이다. 그러나 잡스는 그 일을 해냈다. 그것도 한 번이 아니라 세 번씩이나 해냈고 이제 아이패드, 애플 TV 등을 통해서 네 번째 도전인 미디어 산업의 정복에 나서고 있다.

잡스가 처음이 아니었다는 것은 무엇을 의미하는가. 잡스가 이전의 기술 중심 기획에 결여돼 있던 인간성을 부여했다는 것인가. 그렇다고 대답하는 것은 너무 낭만적이다. 더 착한 기업이 더 성공하는 기업이 되는 것은 모두가 소망하는 바이겠지만, 그것은 기대와 예측이지 현실과 실제라고 말할 수는 없다. 한 예로 잡스 신화의 견인차 역할을 했던 아이튠스를 보자. 여기에는 잡스가 할리우드에 갔을 때 배운 균형점에 관한 지혜가 담겨 있다.

21세기 초, p2p 파일공유 기술(peer 2 peer file sharing technology)에 의한 음악산업의 전복이 크게 이슈가 되던 때였다. 전통적으로 음악 산업계는 카세트, CD 등을 통해서 수익 구조를 창출해 냈다. 즉, 복제라는 가치가 중요한 수익원이 되어 왔던 것이다. 그러나 p2p 파일공유 기술은 이러한 전통적 상업적 유통망과 수익 구조를 우회할 수 있는 새로운 채널을 만들어 냈다. 그것은 자신들만의 이용자 네트워크를 구축해, 그 네트워크를 통해서 파일을 공유하고 가치를 창조하는 것이다.

이것은 기존 음악산업계의 이해관계만으로만 보면 당연히 선전포고이자, 전쟁의 시작이다. 자신들의 수익원을 바로 갉아먹는 p2p 파일 공유 기술을 용납할 수가 없다. 그래서 초기 p2p 파일 공유 기술부터 시작해서, 그 정점에 이르렀던 서비스였던 ‘냅스터’부터 이후 법정 공방의 핵심에 있었던 ‘카자’에 이르기까지 p2p 파일 공유 기술을 통한 서비스 업체와 이용자, 그리고 기존 음악 산업계의 이해관계 충돌은 치열했다.

사실 이것은 준법과 위법의 갈등을 넘어선 더 큰 이슈였다. 이것은 음악의 디지털화라는 새로운 산업 변화, 사회 변화에 맞춰서 어떻게 산업의 이해관계를 새롭게 구조조정하느냐는 근본적인 이슈와 맞닿아 있기 때문이다. 예컨대, 아날로그 시대와는 달리 디지털 시대에서는 파일을 복사, 공유하는 데 드는 비용이 ‘0′이다. 경제학적으로 말했을 때 한계생산비용이 ‘0′이라는 뜻이고, 따라서 장기적으로 가격은 그 한계생산비용에 수렴하여 ‘0′이 되어야 한다. 그런데 그에 DRM 같은 기술적 제한, 그리고 저작권법 강화 같은 법적 방어를 통해서 지대 추구 행위를 하는 것이 과연 옳은 일로 받아들일 수 있을까. 파일 공유 기술은 동시에 문화적, 정치적으로 기존 상업적 유통망에서는 할 수 없었던 새로운 개방과 공유, 참여의 장을 만들어 내면서 웹 2.0 정신의 서곡을 울린 바 있다. 그런데 그 같은 긍정적 외부효과를 무시하고 이들을 단순 위법 대상으로 조치할 수 있을 것인가?

결국 문을 닫고 역사의 뒤안길로 사라져야 했던 냅스터와 달리 이 같은 새로운 변화에 대한 이해와 지지에 힘입어 카자는 법적 승리를 거둘 수 있다. 그러나 문제는 카자의 비즈니스 모델이었다. 카자의 ‘오픈’ 비즈니스 모델은 그 같은 무한한 자유를 약속하는 바람에 통제의 한계를 가지고 있었던 것이다. 그래서 조직이 방대해지고 중심축을 잃은 카자는 곧 쓰레기 더미와 비슷한 곳이 되 버렸고, 경영진은 카자를 버리고 새로운 길을 찾아 나섰다(오늘날 그 카자 개발진이 만든 새로운 신화가 전세계의 대표적 인터넷 전화(VoIP) 서비스인 스카이프다).

그렇다고 음악 업계도 기대했던 승리를 거둔 것은 아니다. 절대적인 불법 다수 이용자에게 소송을 제기해 그들을 위협하고 분위기를 전환하는 데는 성공했지만, 그들 역시 지쳐 버렸고, 한 편으로는 자신들 역시 이미 이용자들 다수에게 이 같은 오픈 컬쳐가 디지털 질서로 정착이 되어가고 있는 이상, 장기전은 자신들에게 불리하다는 생각을 가지고 있었다.

잡스가 한 일은 변화에 저항하는 데 지친 음악업계와 지저분해진 p2p 기술 서비스에 넌덜머리가 난 이용자들에게 깔끔하고 세련된 합의책을 제시한 것이었다.

콜롬비아 로스쿨의 통신법 전문가인 팀 우가 <인터넷 권력전쟁>(Who Controls the Internet)에서 지적한 대로, 이 합의책의 정체는 기존 음악 산업계의 이해관계의 틀은 존중하되 현실의 오프라인 권력에서 유지하고 있던 장벽보다는 온라인에는 그 벽을 크게 낮춘다는 것이었다(easy access model). 예컨대 음악 CD 한 장의 가격은 비슷하지만, 그것을 한 곡 단위로 팔기 때문에 실제 구매 가격은 크게 낮출 수 있었고 그것을 서비스, 네트워크, 하드웨어 등과 긴밀히 결합해 시너지 효과를 극대화한 것이다. 그것이 잡스였다. 그가 한 일은 사실 새롭고 충격적인 일이 아니고, 그 새롭고 충격적인 일을 좀 더 세련되고 보수적으로 만드는 일이었다. 그러한 면에서 잡스는 역설적으로는 ‘보수적 혁신가’였다. 앞으로도 그럴 것이다.

잡스가 하고자 하는 것은 사실 세상을 바꾸는 일은 아니라는 것이다. 그는 혁명가의 웅변과 대중의 잡담을 다 들을 수 있는 귀를 가진 사람이다. 그리고 전자의 이상을 후자의 소비를 위해 변화시킬 수 있는 재주가 있는 인물이다. 따라서 잡스의 인문학은 고매한 철학이 아니라, ‘할리우드의 정신’이다.

따라서 진정 스티브 잡스의 위대한 혁신을 이해하고자 한다면, 그가 할리우드로 갔을 때, 무엇을 깨닫고 다시 실리콘밸리로 돌아왔는 지를, 어떻게 그가 할리우드 남과 북의 조화를, 전통의 이해관계와 혁신의 가치 사이에서 조화와 균형을 추구했는 지를 잊어서는 안 될 것이다. 만약 잡스에게 인문학이 있다면, 그것은 ‘IT 현실주의’일 것이기 때문이다.

이상의 날개는 현실의 대기권을 벗어나지 못한다.

블로터닷넷

 

Posted by 전충헌 전충헌
마켓 생태계/도서2010.06.21 05:28

문화콘텐츠와 전략

 

 

최근 매경 인터뷰 기사에서 '전략적 직관(Strategic Intuition)' 저자인 미국 컬럼비아대 윌리엄 더간(William R. Duggan) 경영대 교수의 인터뷰 기사가 있었습니다.

 

http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2010061614010065949&type=1&STOCK_TOP 

 

더간 교수의 베스트 셀러 "전략적 직관"은 한국에서도 번역돼 삼성경제연구소 추천 CEO 필독서로 올랐는데요 

 

더간 교수는 창조는 창조적 조합이며, 전략적 직관 개념은 ()적인 차원이 아닌, “창조는 찾고 조합하는 것이라는 주장을 하고 있습니다 

 

그리고 3가지 직관 일상적 직관, 전문가 직관, 전략적 직관에 대해 설명하고 있으며, 애플의 스티브 잡스는 엔지니어가 아닌 전략가라는 말을 하고 있습니다 

 

그리고 수 많은 세월동안 지식과 경험이 축적된 전문가적 직관력의 중요성을 강조하고 있는데요.

 

제가 문화콘텐츠 지식 체계에서 지식의 융합과 창조를 핵심 키워드로 말씀드리고 전략적 통찰의 중요성, 크리에이티브 인사이트 역량을 강조한 맥락과 일치하고 있습니다 

 

더간 교수가 강조한 내용 가운데 우리가 새롭게 인식해야 하는 점은 스티브 잡스가 전략가라는 사실인데요.  

 

스티브 잡스 스스로는 '인문학과 IT 테크놀로지'의 교차지점에 서기 위해 그 동안 많은 노력을 해 왔음을 고백하고 있습니다 

 

즉, 인문학과 IT 테크놀로지의 교차 지점에 서기 위해 노력하는 것은 바로 전략가로서, 전략기획가로서 핵심 역량을 축적해 온 과정이었다는 점입니다 

 

하지만 사실 스티브 잡스나 제임스 카메론의 경우를 보아도 전략가로서 핵심 역량 축적의 과정이 생각보다 쉽지 않아 최소 20, 30년 이상의 필드웍을 거쳐야만 진정한 핵심 역량이 축적되는데요

 

이는 우리의 현실을 비춰 볼 때, 매우 중요한 시사점이 있다 하겠습니다.  

 

이는 전국적으로 확대되고 있는 대학에서의 문화콘텐츠 학과와 대학원 등 개설 운영의 방향과 비전에서도 시사점이 적지 않은 것 같습니다  

 

무엇보다 정부 차원의, 정부 주도의 지난 10년 동안 추진되어 왔던 문화콘텐츠 인력양성 정책에서도 과연 그 동안 이러한 스티브 잡스와 같은 전략가, 전략 기획가 양성을 위한 창조적인 인력양성 프로그램과 커리큐럼이 있었는지에 대해 깊은 성찰이 요구되고 있다 하겠습니다 

 

또한 지난 수 십 년 동안 인문학과 IT 테크놀로지의 교차지점에 서기 위한 노력을 해 온 인재가 한국에도 있었고 사실상 적지 않은 기여를 해 왔음에도 이를 올바로 평가하거나 인식하지 못하여 온 정책 오류에 대해서도 이제는 명백히 개선되어야 할 것입니다 

 

또한 이러한 정책 오류로 인하여 이러한 창조적인 전략기획가 양성을 위한 민간의 노력 역시 제대로 평가 받지 못하고 그 동안 엄청난 피해와 좌절을 겪은 과정과 배경도 깊이 돌아봐야 하는 시점이라 하겠습니다 

 

아래에 제가 문화콘텐츠 창안 이래 10년 동안 지식 체계를 확립하기 위해 불철주야 노력해 왔고 지난 해 비로소 부족하나마 저술 출간한 문화콘텐츠 전략기획론(글누림출판사, 전주대 문화산업총서) 참고하시기 바랍니다. 그리고 이는 사실상 30여 년의 세월동안 일관된 지식과 경험의 축적 과정을 거쳐야 했습니다.

문화콘텐츠 창시자 전충헌 드림

코리아디지털콘텐츠연합 회장 kodic@kodic.com

 

- 아 래-

전주대학교 문화산업총서시리즈 (10권 중 4번) 집필에 참여하여 문화콘텐츠전략기획론을 최근 출간하게 되었습니다. 필자는 10여 년 전 문화산업 분야의 필드웍을 통한 경험을 바탕으로 문화콘텐츠 개념을 창안하였고 그 후 현재까지 문화콘텐츠지식체계를 확립하기 위해 진력을 다해 왔습니다.

 

당시 국가 IMF 경제 위기 상황과 인터넷벤처버블위기 상황을 극복하기 위해 필자는 1998년 당시 최초의 전국행사로 기억되는 전국정보문화운동캠페인(전국 10개 지역 순회 행사)을 기획 추진하고, 이후 이를 계기로 콘텐츠 지식 랠리를  2003년 초까지 집중적으로 진행하였습니다. 이는 민간 부문에서 수 년 간 마켓기반 중심의 창발적인 지식 랠리였다고 평가할 수 있으며 당시 평균 300 명 내외의 산,학,연,관,언의 지식네트워크가 참여하고 커뮤니티를 형성하였습니다.

 

이러한 노력의 기반이 우리 사회에 당시 필요로 하고 요구되었던 콘텐츠 고도화의 과정이 되었으며 이러한 창조적 지식 기반을 바탕으로 하여 2000년 초반, 양질의 콘텐츠가 다양한 분야에서 창출되기 시작하였습니다. 이는  한류 문화콘텐츠 확산의 기폭제와 자양분 역할을 하였다고 사료됩니다.

 

이후 문화콘텐츠는 정책으로 대폭 수용되었으며 한편 대학에서의 다양한 학회 활성화와 더불어 문화콘텐츠 학과의 개설, 대학원 석박사 과정의 개설 확대로 이어져 왔습니다. 대학에서의 석학 선생님들의 창발적이고 열정적 노력에 기반하고 있는 문화콘텐츠학의 보다 심도 있는 연구 발전과 함께 국내 유수의 대학에서의 문화콘텐츠대학원 석박사 과정의 개설 흐름은 매우 고무적인 현상으로 인식됩니다.

 

이러한 과정에서 필자는 20여 개의 콘텐츠 미디어 관련 학회, 포럼 학습 활동과 지식 공유 활동에 참여하는 한편 각종 콘텐츠 지식 컨퍼런스에 강연, 토론, 심사, 자문 등 콘텐츠 지식 랠리를 이어갔으며,  문화콘텐츠전략기획론은 이러한 콘텐츠지식랠리의 과정에서 문화콘텐츠지식체계를 시도하고자 한 일환이기도 합니다.  아직은 설익은 부분이 적지 않습니다만, 필드의 체험을 기반으로 하여 디지털 융합과 창조, 지식 체계화의 과정을 부족한 역량이나마 체화해 내고자 시도한 것으로 위안을 삼고 있습니다.

 

하지만 본 저서가 콘텐츠 산업의 각 분야에서 지속가능한 양질의 콘텐츠 창출의 소임을 담당하고 있는 문화콘텐츠기획자, 콘텐츠 크리에이터 들에게 콘텐츠 생태계 관점, 가치사슬 선순환, 창조산업 클러스터 체계의 새로운 시각을 제시하고 킬러콘텐츠 창출에 요구되는 크리에이티브 인사이트를 제공하는데 일조할 수 있기를 바라는 마음입니다. 저자 역시 본 저서의 출간을 통해 그 동안 구상하고 기획해 온 콘텐츠 비즈니스 모델의 구현을 본격 전개하는 한편, 독자 여러분들의 창의적인 문화콘텐츠 모델 기획을 하는데 좀더 가까이에서 돕는 계기가 되기를 기대합니다. 감사합니다.

 

 

문화콘텐츠 전략기획론
전충헌 글누림 출판사
   정가 : 13,000원  →  판매가 : 11,700원
   북새통 적립포인트 : 585 포인트
발행일 :    2009-06-30
ISBN :    9788963270302
쪽수 :    255쪽
크기 :    신국판(148*225)
출고 예상시간 :    3~4일 이내
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 소개글

『문화콘텐츠전략기획론』은 시장 리스크 관리 관점, 콘텐츠 생태계 선 순환 관점, 콘텐츠 산업구조의 클러스터 관점에서 기획 기능이 갖는 중요성을 강조하고자 하였다. 문화콘텐츠 지식체계는 지난 10여 년 전 국가 IMF 위기와 인터넷 버블 위기 상황을 극복하기 위해 창안된 개념으로, 10년 동안 적지 않은 콘텐츠 지식랠리 실천과 네트워크 기반을 통해 확립되어 온 체계이다. 문화콘텐츠 지식체계 역시 리스크 관리 관점에서 콘텐츠 생태계의 선 순환 체계의 확립이 중요한 원칙이자 비전이다. 나아가 글로벌 한류의 지속적 확산에 기여하고 양질의 킬러 콘텐츠 창출을 위한 방법 체계로써의 역할을 수행한다......이하생략

 저자 소개

문화콘텐츠창안, 문화콘텐츠기획가, 콘텐츠크리에이터. 1990년대 후반 국가 IMF 위기와 인터넷 버블 위기의 극복을 위한 대안으로 문화콘텐츠 개념을 창안하였다. 당시 인문학, 사회과학, 미래학에 대한 독서 체험과 영상, 애니메이션, 교육소프트웨어 등 산업계에서의 경험, 전국정보문화운동캠페인 기획 등의 경험을 바탕으로, 디지털 패러다임의 시장 흐름을 거시적, 미시적, 공시적, 통시적 관점에서 인식하였다......이하생략

 목차

축사
발간사
머리말

Chapter ① 문화콘텐츠 시대 배경과 이해
1. 문화콘텐츠 시대의 생성 배경
2. 디지털 컨버전스 생태계의 변화
3. 미디어 산업 환경 변화
4. 문화콘텐츠정책 및 시장 환경 변화와 전망
1) 새 정부 콘텐츠 산업
2) 문화콘텐츠 산업 전망
3) 문화콘텐츠 산업 과제
4) 문화콘텐츠 산업 발전을 위한 제언

Chapter ② 문화콘텐츠 지식체계와 전략 기획
1. 문화콘텐츠 지식체계
2. 문화콘텐츠 정책포지셔닝
3. 문화콘텐츠 전략 기획 인사이트
1) 콘텐츠는 인류문명의 지식과 정보의 표현 양태 핵심 전략 가치
2) 성공적인 콘텐츠 비즈니스 전략 기획 방향
3) 콘텐츠 비즈니스 전략 기획의 파이프라인 셋업

Chapter ③ 문화콘텐츠 크리에이티브 기획
1. 콘텐츠 크리에이티브 벨류 체인
1) 콘텐츠 크리에티브 벨류 체인의 의미
2) 디지털융합과 콘텐츠 생산 방식의 변화
3) 콘텐츠 생산과 수급방식의 도입 체계
2. 크리에이티브 파이프라인
3. 콘텐츠 크리에이티브 창출 환경
4. 콘텐츠 크리에이티브와 창조적 상상력
1) 인터넷 브로드밴드 전국 확산이 가져온 디지털융합 환경
2) 창조적 상상력의 보고, 문화콘텐츠
3) 콘텐츠 크리에이터와 창조적 상상력

Chapter ④ 문화콘텐츠 비즈니스 모델 기획
1. 문화콘텐츠 비즈니스의 특성 및 유형
1) 기술 기반의 융합 비즈니스
2) 온라인과 오프라인의 융합 비즈니스
3) 엔터테인먼트 융합 비즈니스
4) 크리에이티브 가치 창출과 관계 네트워크 비즈니스
5) 창조산업 클러스터 기반 비즈니스
6) 콘텐츠 서비스 플랫폼 네트워크 융합 비즈니스
7) 개인 미디어 콘텐츠 비즈니ㅅ,
8) 롱테일 비즈니스
9) 롱테일 비즈니스
10) 무한복제
2. 문화콘텐츠 비즈니스의 사례
1) 디지털만화
2) 디지털애니메이션
3) 디지털 게임
4) 디지털음악
5) 출판 영화 문화콘텐츠 OSMU 미디어믹스
6) UCC
7) 애플 앱스토어
8) 가상현실
3. 콘텐츠 산업구조의 이해
1) 콘텐츠 산업구조의 이해
2) 콘텐츠 산업구조의 특징
3) 콘텐츠 산업구조에 따른 기업 환경 변화와 발전 모델
4. 문화콘텐츠 비즈니스 모델링
1) 문화콘텐츠 비즈니스 모델링의 이해
2) 문화콘텐츠 비즈니스 모델링 추진 체계
3) 문화콘텐츠 비즈니스 창업 모델
4) 문화콘텐츠와 투자 모델

Chapter ⑤ 문화콘텐츠 OSMU 기획
1. 문화콘텐츠와 OSMU 의의
2. 문화콘텐츠와 OSMU와 마켓 채널
3. 문화콘텐츠와 OSMU 사례
1) 포켓몬스터
2) 메이플스토리
3) 라그나로크
4. 문화콘텐츠와 OSMU 기획
1) 문화콘텐츠와 원작의 참신성과 우수함
2) 콘텐츠 크리에이티브 기획 역량 강화
3) 문화 거버넌스 콘텐츠 산업 클러스터 체계

Chapter ⑥ 문화콘텐츠 디자인 기획
1. 디지털 디자인 크리에이티브
1) 디자인 크리에이티브
2) 디지털융합과 콘텐츠 크리에이터
2. 디지털 테크놀로지 크리에이티브
1) 테크놀로지 크리에이티브
2) 콘텐츠 테크놀로지 인사이트 체계
3. 문화콘텐츠 지식체계와 디자인 크리에이티브
4. 문화콘텐츠 디자인 크리에이티브
1) 문화콘텐츠 디자인 크리에이티브의 비전
2) 문화콘텐츠 디자인 크리에이티브의 전략 체계
3) 문화콘텐츠 상품 디자인

Chapter ⑦ 문화콘텐츠 스토리텔링 기획
1. 문화콘텐츠 스토리텔링의 의의
1) 디지털 스토리텔링
2) 문화콘텐츠 스토리텔링의 특징
2. 인문학적 상상력과 스토리텔링
1) 풍부한 창작 기반의 중요성
2) 창조적 상상력과 세계관
3) 디지털융합 환경과 인문학의 역할
3. 문화콘텐츠 지식체계와 스토리텔링
4. 문화콘텐츠 스토리텔링 기획

Chapter ⑧ 문화콘텐츠 상품화 기획
1. 문화콘텐츠 상품화의 의의
2. 문화콘텐츠 상품화와 클러스터 체계
3. 문화콘텐츠 지식체계와 상품화
1) 문화콘텐츠 원작의 상품화 기획 단계
2) 문화콘텐츠 원작의 판권 라이선싱 단계에서의 상품화 기획
3) 문화콘텐츠 미디어 전략 매니지먼트 단계
4. 문화콘텐츠 상품화 기획
1) 문화콘텐츠 상품화 기획의 시장과 범주 전망
2) 문화콘텐츠 상품화 기획의 본질

Chapter ⑨ 문화콘텐츠 라이선싱 기획
1. 문화콘텐츠 라이선싱의 의의
2. 문화콘텐츠 라이선싱의 구조
3. 문화콘텐츠 라이선싱 관리
4. 문화콘텐츠 라이선싱 전략

Chapter ⑩ 문화콘텐츠 마케팅 기획
1. 문화콘텐츠 마케팅 기획의 의의와 콘텐츠마켓의 현황
1) 문화콘텐츠 마케팅 기획의 의의
2) 콘텐츠 마켓의 현황과 시사점
2. 문화콘텐츠와 포지셔닝 전략
3. 문화콘텐츠 마케팅의 지식체계
4. 문화콘텐츠 마케팅 기획 인사이트

참고문헌

Posted by 전충헌 전충헌
콘텐츠/클라우드2010.06.08 07:56

스티브 잡스, WWDC서 '아이폰4' 전격 공개
두께 9.3mm, A4칩-'iOS 4' 채택, 멀티태스킹 지원
노스리지(美 캘리포니아주)=아이뉴스24 이균성 특파원
스티브 잡스 애플 CEO가 7일 '아이폰 4'를 전격 공개했다.

7일 오전 10시(현지시간) 미국 샌프란시스코 모스콘 웨스트에서 57개국 5천200여명이 참석한 가운데 열린 애플의 WWDC 2010(Worldwide Developers Conferenc) 행사 기조 연설을 통해서다.

이날 잡스가 밝힌 아이폰 4는 망막(retina) 디스플레이를 채택해 해상도를 크게 높인 점이 눈에 띈다. 인간의 망막이 다다를 수 있는 한계치를 적용했다고 잡스가 말했을 정도다. 또 배터리 시간을 늘리고, 카메라 기능을 개선한 점도 돋보인다. 두께가 9.3mm로 세계에서 가장 얇은 스마트폰이라는 점도 특징이다. 그동안 단점으로 지적됐던 멀티태스킹 기능도 지원한다.

가격은 16GB 짜리가 199달러이고 32GB 짜리가 299달러다. 아이폰4의 색상은 흰색과 검은색 두 종류가 출시된다.

이 제품은 6월24일(현지시간)부터 판매된다. 우선 미국, 독일, 일본, 영국에서 판매되고 점차 다른 나라로도 확대된다.

애플 행사는 8일 동안 계속되며 모든 표는 매진됐다. 컨퍼런스는 120여개의 세션으로 구성됐으며 120여개의 체험 공간도 마려돼 있다. 이를 위해 애플의 엔지니어 1천여명이 도우미 및 컨설턴트로 참여하고 있다.

2층 벽에는 24인치 LED 디스플레이 30개로 구성된 대형 화면이 설치됐다.

10시 정각에 스티브 잡스가 기립박수 속에 무대에 올랐다.

★다음은 아이폰4 발표 스티브 잡스 기조 연설 정리

아이패드부터 시작하겠다. 아이패드는 출시 이후 3초에 한 대씩 200만대가 팔렸다. 10개 나라에서다. 8천500 개의 원본 앱을 갖고 있으며, 3천500만 번의 다운로드가 실행됐다. 이는 한 아이패드당 17번의 다운로드가 이루어졌다는 것을 의미한다.

'I북' 실적도 업데이트하자. 첫 65일동안 500만권의 책이 다운로드 됐다. 아이패드당 2.5권이다. 5~6개의 큰 출판사가 말한다. 이정도면 e북 시장의 약 22%를 점유하는 셈이라는 것이다. 8주만의 성과다.

I북의 개선된 점을 말하겠다. (킨들에서처럼) 북마크 페이지를 만들 수 있다. PDFs을 읽을 수도 있다. 이번 달 말에 가능하다.

앱스토어는 22만5천개의 앱을 보유하고 있다. 이는 새로 발표하는 수치다.
1주일에 1만 5천개의 앱이 새로 만들어지거나 업데이트 된다. 30개 언어로 제작돼 있으며 앱의 95%는 1주일 안에 승인된다.

지난주 50억번의 다운로드를 돌파했다. 그렇다면 우리가 개발자들에게 얼마나 지급할 것 같은가. 몇일전 10억 달러를 넘어섰다. 그것이 바로 앱스토어가 빛을 발하는 요소라고 할 수가 있다.

이제 아이폰 4에 대해서 본격적으로 말하겠다.

먼저 디자인이 아주 새롭다. 두께가 9.3 mm다. 아이폰3GS보다 24% 얇다. 세계에서 가장 얇다. 카메라는 (화상회의를 위해서) 앞면에 달았다. 강하게 만들기 위해 스테인레스 소재를 썼으며 안테나 시스템은 3개의 줄로 숨겼다.

디스플레이 화소수는 현재보다 4배 많다. 인치당 326 화소다. 해상도가 960 x 640이다. 명암대비는 800:1이다. 이는 인간의 망막이 구분할 수 있는 한계까지 화소를 채운 것이다. 아이폰으로 책을 볼 경우 종이책을 보는 것과 유사하다고 생각하면 된다.


아이폰 4는 아이패드와 마찬가지로 A4 칩을 쓴다. 배터리 수명도 개선했다. 통화 중에는 7시간, 대기중에는 300시간 동안 쓸 수 있다. 저장 용량은 32 GB이고 3.5세대 이동통신 서비스에서 7.2 Mbps로 다운할 수 있고, 5.8 Mbps로 업로드 할 수도 있다.

또 기존 3축 동작 감지 가속도센서를 달아 게임 개발과 실행에 유용하다.

백사이트 발광 센서를 가진 5 메가 픽셀 카메라를 채택했다. 3.5배 줌이 가능하며, 특히 초당 30프레임으로 고화질 비디오를 촬용하고 편집할 수 있다.

운용체계는 아이폰 OS 4를 사용했는데 이름이 'iOS 4'로 바뀌었다. 우리는 처음에 멀티태스킹을 지원하지 않았다. 배터리 소모가 극심하기 때문이었다. 아이폰4에는 이를 덧붙였다. 서치 엔진은 구글, 야후, 마이크로소프트 빙 등을 소비자가 선택할 수 있다. 구글은 디폴트로 돼 있다.

이 달에 우리는 1억번째 'iOS'를 탑재한 기기를 팔 수 있을 것이다. 그 시장은 바로 개발자 여러분의 것이기도 하다.

i북과 관련해서는 기존 기능을 대부분 비슷하게 쓸 수 있도록 했다.

이제 iAds를 말하자. 우리는 왜 iAds를 하려고 할까. 우리는 개발자들이 공짜나 저렴한 앱을 만들어도 돈을 벌 수 있게끔하려고 iAds를 한다.

[TV]스티브잡스 애플 CEO 기조연설 [TV]애플 아이폰4 디자인 소개
아이폰4, 아이폰3Gs와 무엇이 달라졌... “쉿! 기밀이야” ‘철통보안’ 애플...
애플 차세대 아이폰 나온다?
스마트폰 열풍, 기업시장으로 이어질 것 모바일 오피스는 기업혁신
기업 모빌리티 위한 통합 플랫폼 필요 쓰던 휴대폰 그대로 업무용 전화로 변신
기업용 모바일 원조는 블랙베리 모바일, 도입 그치지 말고 '효과' 얻어야
모빌리티 도입, 기업 경쟁 우위 결정할 것 기업 모빌리티, MEAP가 핵심
모바일 오피스도 클라우드컴퓨팅
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2010년 06월 08일 오전 03:38

Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.06.05 16:41

‘갑’과 ‘을’을 바꾼 스티브 잡스의 성공 비법

시사INLive | 김광현 | 입력 2010.06.05 12:15 |

검은색 스웨터에 헐렁한 청바지, 그리고 운동화. 애플 최고경영자(CEO)인 스티브 잡스는 늘 이런 차림으로 무대에 선다. 중요한 신제품을 발표할 때도 예외가 없다. 달라진 게 있다면 청바지가 더 헐렁해진 정도다. 쉰다섯 살 CEO의 차림으로는 파격이다.

애플은 최근 시가총액에서 마이크로소프트(MS)를 추월했다. 마이크로소프트는 윈도(Windows)라는 컴퓨터 운영체계(OS)로 30년 이상 세계를 주름잡은 테크놀로지 제왕이다. 이런 기업을 애플이 제쳤다는 것은 세계 최고 테크놀로지 기업이 됐음을 의미한다. 스티브 잡스에게 시선이 쏠리는 것은 당연하다.

휴대전화 업체의 한 간부는 스티브 잡스 얘기만 나오면 "그 친구 얘기는 들먹이지도 마. 밥맛 떨어져"라고 말하면서 손사래를 친다. 장난삼아 하는 말이지만 스티브 잡스와 애플이 모바일 생태계를 바꾸는 바람에 고민이 늘었음을 암시한다. 무엇을 어떻게 바꿨기에 잡스 얘기는 꺼내지도 못하게 하는 것일까.

스티브 잡스는 1997년에 애플 CEO로 복귀했다. 당시 애플은 망하기 일보 직전이었다. "회사를 청산하는 게 낫다"라느니 "애플은 이미 죽었다"라는 말까지 나왔다. 이런 애플을 잡스는 13년 만에 세계 최고 테크놀로지 기업으로 바꿔놓았다. 그래서 '마술'이라고들 말한다. 그가 사용한 마술 지팡이는 아이폰이다.

스티브 잡스의 마술은 알고 보면 간단하다. 협력사(파트너)와 소비자들이 자발적으로 몰려들게 하는 것이다. 아이폰만 봐도 그렇다. 전 세계 개발자(개발사)들이 앞다퉈 아이폰용 애플리케이션(응용 프로그램)을 만들어 올린다. 애플이 이들한테 통사정하는 것도 아니고 경진대회를 여는 것도 아니다.








ⓒ한국경제신문 제공 스티브 잡스(오른쪽)의 마술 덕에 애플의 시가총액이 마이크로소프트를 넘어섰다.

애플리케이션 개발자에게 천국 열어줘

그들이 몰리는 것은 자기네에게 이롭기 때문이다. 애플은 2008년 6월 아이폰 두 번째 모델을 내면서 앱스토어를 열었다. 앱스토어는 애플리케이션을 사고파는 사이버 장터. 누구든지 아이폰용 애플리케이션을 만들어 앱스토어에 올리면 매출의 70%를 챙길 수 있다. 개발자 처지에서 보면 천국이 열린 셈이다.

전에는 달랐다. 이동통신사나 휴대전화 메이커한테 철저하게 종속됐다. 이들은 갑(甲)이고 개발자는 을(乙)이었다. 아무리 좋은 애플리케이션을 만들어도 갑이 받아주지 않으면 그만이었다. 대가는 인건비나 건지는 수준에 불과했다. 이것이라도 하려고 개발사 사장은 이동통신사 실무자한테 굽실거려야 했다.

스티브 잡스는 소비자를 열광하게 하는 마술도 부린다. 소비자가 무엇을 원하는지 정확히 간파해 신제품을 만든다. 성능이 뛰어난 제품을 의미하는 게 아니다. 성능이 중요하지 않은 건 아니지만 잡스는 소비자 직관을 더 중시한다. "써보니까 좋더라"는 말이 나오게 하는 게 잡스 마술의 핵심이다.

마이크로소프트는 잡스의 이 마술에 당한 셈이다. 마이크로소프트는 30년 이상 컴퓨터 OS 시장을 독점한 탓에 사실상 앉아서 장사했다. 소비자를 알려고 애쓸 필요도 없었다. 그러다보니 실수를 연발했다. 2007년 1월에 발매한 윈도비스타에 대해서는 '소비자를 깔보는 제품'이라는 혹평까지 들었다.

우리나라에도 이런 기업은 있다. 말로는 '상생경영'을 외치면서 협력사를 노예처럼 부리는 기업도 있고 소비자 편의보다 기술 과시에 주력하는 기업도 있다. 한여름에도 넥타이를 매야 하는 경직된 풍토도 바람직하지 않다. 애플처럼 되고 싶다면 스티브 잡스가 가진 마술의 비법을 제대로 파악해야 하지 않을까.

김광현 (한국경제신문 IT전문기자) /
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Posted by 전충헌 전충헌
콘텐츠/클라우드2010.06.03 03:09

스티브 잡스 "검색 사업은 하지 않겠다"
노스리지(美 캘리포니아주) 아이뉴스24 이균성 특파원 gslee@inews24.com
스티브 잡스는 IT 분야 세계적인 뉴스 메이커다. 애플과 그를 둘러싼 이슈가 세계 IT를 움직인다 해도 과언이 아니다. 그런 그가 애플을 둘러싼 최근 현안에 대해서 입을 열었다.

월스트리트저널이 1일부터 3일까지 미국 캘리포니아주에서 개최한 D8 컨퍼런스에서다. 여러 외신을 종합해 그의 발언을 재구성한다.

◆“검색 사업은 하지 않겠다”

잡스는 우선 “검색 사업은 하지 않겠다”고 선언했다.

스마트폰, 모바일 운용체계(OS), 웹브라우저, 비디오 및 오디오 등의 콘텐츠 사업 등에서 두 회사가 치열한 경쟁관계에 있는 점을 감안할 때 의외의 발언이다.

잡스는 특히 “아이폰이나 아이패드에서 구굴의 검색을 제거하지 않을 것”이라고 덧붙였다. 다른 분야와 달리 검색의 경우 경쟁할 곳이 아니라고 판단한 것이다.

잡스는 그 이유에 대해 간단히 말했다. “검색의 경우 애플이 잘 모르는 분야이고 관심도 없는 분야”라는 것이 잡스가 말했던 이유이다.



◆“HTML5가 플래시보다 낫다”

잡스는 그러나 어도비 플래시에 대해서는 맹공을 이어갔다.

잡스는 새로운 인터넷 표준인 HTML5가 어도비의 동영상 저작툴인 플래시보다 더 나은 대안이라고 믿는다는 점을 재차 강조했다.

그는 특히 애플이 플래시보다 HTML5를 선택한 것에 대해 소비자가 그렇게 요구한 것이라고 주장했다. 더 나은 기술적 진보를 위해서는 애플로서도 어쩔 수 없는 일이라는 설명인 셈이다.

◆“팍스콘, 노동착취업체 아니다”

최근 뜨겁게 달아올랐던 팍스콘의 노동자 자살 사건과 관련해서 잡스는 “노동착취(sweatshop)는 아니다”고 방어적인 자세를 취했다.

그는 그러나 “문제가 있는 상황”이라고 인정하며 “거기서 무슨 일이 벌어지고 있고 어떻게 도와야 할지를 알기 위해 노력하고 있다”고 말했다.

팍스콘은 애플의 아이폰과 아이패드를 비롯해 여러 회사의 전자기기를 생산하는 대만 홍하이(鴻海) 그룹의 중국 선전 공장으로 지난 1월23일 이후 4개월여 만에 투신 12건을 포함, 모두 13건의 종업원 자살 기도가 이어져 11명이 숨지고 2명이 다치는 사고가 발생해 노동환경에 대해 정밀조사를 받고 있다.

이 회사는 2일 임금을 30% 인상하겠다고 발표하기도 했다.

◆“AT&T 이외 사업자 필요할 수도”

스티브 잡스는 미국에서 아이폰을 취급하는 사업자가 1개 이상인 게 더 나을지도 모른다는 사실을 인정해 관심을 끌었다.

지금까지는 AT&T가 아이폰을 독점 공급하고 있으나 다른 사업자와 추가 계약을 할 수도 있다는 것을 시사한다. 이는 3년 전 AT&T를 통해 아이폰을 독점 공급하면서 트래픽에 대해 소비자 불만이 제기되 온 데 따른 것이다.

잡스는 그러나 아이폰 출시 이후 휴대폰 단말기와 서비스를 결정하는 데 애플 같은 단말 제조회사가 AT&T 같은 통신사업자보다 더 중요한 역할을 할 수 있도록 ‘게임의 룰’을 바꾼 것에 대해 AT&T가 중요한 일을 했다는 사실 또한 분명히 인정하였다.

미국에서 제2의 아이폰 사업자를 둘 것인지에 대해 신중한 입장도 보인 셈이다.

한편, 스티브 잡스는 “신문 콘텐츠가 유료화하는 것을 적극 찬성한다”는 입장을 보였다. 또 신문이 그런 길을 찾는 데 아이패드가 도움이 될 것이라는 뜻도 내비쳤다.

아이패드가 콘텐츠 사업자의 구세주라고까지 말할 수는 없을지언정.

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2010년 06월 03일 오전

Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.04.23 17:54

잡스가 바꿨다…무능한 임원 내치고 제품의 혁신에 몰입

매일경제 | 입력 2010.04.23 16:57 | 수정 2010.04.23 17:09

창조 경영의 아이콘으로 부상한 스티브 잡스. 그는 1976년 21세의 나이에 1000달러로 애플을 창업해 4년 만에 억만

장자가 된 '경영의 신'이다. 하지만 독재적 카리스마와 자신의 방식만을 고집하는 독선주의로 1985년 9월 자신이 창업

했던 회사에서 쫓겨나는 수모를 당한다.

그럼에도 그는 절망하지 않고 밑바닥부터 다시 시작한다. 고성능 컴퓨터 회사 넥스트(NeXT), 컴퓨터그래픽 회사 픽

사(Pixar)로 자신만의 왕국을 다시 건설한다. 이 사이 애플은 부도 위기에 직면한다. 1992년 주당 60달러에 달했던

주가는 17달러로 추락했다. 결국 애플은 잡스에게 구원을 요청한다. 그가 복귀한 것은 10년여 만인 1996년 12월이다.

◆ 수익을 내야 기업이다

복귀한 그의 눈에 비친 애플은 '비대'했다. 분기마다 수억달러의 적자를 내고 있었다. 수렁에 빠진 애플을 구하려면

'변화'가 시급하다고 생각했다. 그가 보인 복귀의 리더십은 '집중(focusing)'과 '수익 경영(profitability)'이었다.

그는 부도 직전의 회사를 '이익 내는 회사로 만들겠다'는 목표를 제시한다. 이어 단행한 것이 '가지치기'였다. 무능한

임원들을 사퇴시키고 수익성 없는 사업을 대거 정리했다.

필기구 기능을 가진 혁신적 제품 '뉴턴(Newton)'을 비롯해 인터넷 보안장치인 사이버독(Cyberdog), 인터넷 문서

툴인 '오픈독(Opendoc)' 프로젝트를 수익성이 없다는 이유로 없애버렸다. 복잡한 컴퓨터 제품들도 단 몇 가지로 정

리해 버렸다. 자질구레한 사업을 정리하는 대신 그는 세상을바꿀 기존 제품의 혁신에 몰입했다.

듣지도 보지도 못한 혁신적인 제품으로 시장을 선도하기보다는 기존 제품 가운데 대박 가능성이 높은 제품을 찾아내

그 제품을 획기적으로 개선하는 전략을 선택한 것이다.

이 시절 애플에는 찬바람이 일었다. 잡스가 전기료를 줄인다며 엘리베이터도 타지 않았기 때문이다. 그만큼 스티브 잡스 역시 조직에 위기의식을 불어넣는 데 집중했다.

◆ 직원들 가슴을 뛰게 하라

작가 짐 코리건의 '스티브 잡스 이야기'(명진출판)에 따르면 애플에 돌아온 잡스가 느낀 감정은 실망감 그 자체였다. 10년 사이 회사는 비대한 관료조직으로 변해 있었고 직원들은 상상력과 창조성이 결여된 월급쟁이로 전락해 있었다. 직원들은 패배자라는 자기비하에 빠져 있었다. 이로 인해 애플은 그저 사무용 컴퓨터를 만드는 보통의 컴퓨터 회사였다. 잡스는 회사가 경쟁에서 밀려나는 것은 당연하다고 생각했다. 그는 열정이 바닥 난 직원들의 가슴을 뛰게 하는 게 중요하다고생각했다. 그는 사라진 애플의 기업문화를 되살리기로 마음 먹는다. 그렇다면 어떻게 분위기를 쇄신할 것인가.

◆ '문화 독재자'를 자처하다

'애플 문화'를 만드는 데 있어 잡스는 �독재자�가 되는 것을 주저하지 않았다. 잡스는 애플에 자유분방함을 불어넣기 위해 노력했다. 그 대신에 시시콜콜한 것까지 간섭했다. 예를 들어 회사에 개를 데려오는 것은 물론 사내 흡연을 철저히 금지시켰다. 기자와의 접촉도 금지했다. 내부 정보를 흘린 사실이 적발되면 퇴사를 시키겠다고 엄포를 놨다. 그 대신에 직원들의 창의성을 높이는 활동은 강화했다. '해적이 되자' '여행은 그 자체로 보상이다'는 캠페인을 벌였다. 직원들에게 개성이 넘치는 �이단아�가 될 것을 주문했다.

◆ 첨단 이미지를 심어주다

잡스는 애플 제품이 세련되고 첨단을 달리는 제품이라는 인식을 시장에 심어주는 게 중요하다고 생각했다. 소비자에

게 혁신의 이미지를 어떻게 전달할 것인가. 잡스는 연간 1억달러에 이르는 광고비를 지출하기로 결정했다. '다르게 생각하라(Think different)'는 슬로건을 고안해냈다. 그는 이미지가 창출해내는 보이지 않는 수익의 힘을 믿고 있었던 것이다.

◆ 적과도 손을 잡다

1997년 잡스는 중대 결정을 내린다. 오랜 숙적인 마이크로소프트와 제휴를 체결한 것이다. 단기간에 회사를 되살리

려면 적과도 손을 잡을 수 있어야 한다고 생각했다. 애플은 마이크로소프트에 애플이 만든 사용자 위주의 인터페이스를 사용할 권리를 제공하고 1억5000만달러를 받았다. 이를 두고 애플 추종자들은 '애플이 빌 게이츠에게 무릎

을 꿇었다'고 비난했다. 그러나 잡스는 눈 하나 깜빡하지 않았다. '과거를 떠올릴 시간이 있으면 미래를 봐라'는 말 한

마디로 비난을 일축했다. 그의 이 같은 냉철한 현실감각은 애플을 다시 정상궤도로 올려 놓았다.

잡스가 돌아온 지 2년 반 사이 20억달러도 안 되던 애플의 총자본은 160억달러 이상으로 증가했다. 이사회는 연봉 1달

러의 잡스에게 두 가지 선물을 준비했다. 시가 8억7000만달러에 이르는 애플 주식 1000만주와 개인 전용 비행기였다.

◆ 돈이 아닌 열정을 위해 일하다

그는 무엇을 위해 일하는 걸까. 뛰어난 인재들과 함께 세상을 바꾸는 일, 우주에 충격을 주고 사람들을 감동시키는

일, 그런 일이 잡스와 애플 임직원을 움직이는 힘이 되고 있다. 이 같은 잡스의 '복귀 철학'은 혁신적인 제품 아이맥

(iMac), 휴대용 MP3플레이어 아이팟(iPod), 뮤직 스토어 아이튠스(iTunes), 스마트폰 아이폰(iPhone), 태블릿PC 아이패드(iPad)를 탄생시키며 애플을 시대를 선도하는 첨단기술의 아이콘으로 만들어 놓는다.

[최은수 기자]

[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

MBA도 모바일로 공부한다.
Posted by 전충헌 전충헌
서비스/기획 2010.03.29 03:54

"중기 벤처 키워 '청년 백수' 살려라"
[벤처 중기가 되살아야 나라가 산다 ①]
강호성기자 chaosing@inews24.com
'질 좋은 일자리' 만들기에 총력을 기울인다는 정부의 공언은 허공만 맴돌고 있다. 실업률은 치솟고, '청년백수'는 갈 데가 없다. 대기업의 문턱은 좁기만 하고, 중소기업은 지원자가 없어 애가 탄다.

전국경제인연합회는 오는 2015년까지 300만개의 일자리를 만들겠다고 발표했다. 그러나 전경련의 일자리 만들기는 왠지 미덥지가 못하다.

전문가들은 질 좋은 일자리를 만들기 위해서는 대기업에 납품하는 하청기업과 독자적인 '명품 중기 벤처'를 육성해야 한다고 입을 모은다.

또한 정부가 고용 비중이 낮은 대기업에 치중하기보다는 고용 효과가 큰 중소기업 쪽으로 정책의 무게중심을 옮겨야 한다고 강조한다.

황철주 벤처기업협회장은 "국내 대기업 가운데 세상의 패러다임을 바꾼 창의적 명품이 한 개라도 있는가"라며 "글로벌 시장에서 제품을 인정받는 명품벤처 기업을 키우는 정책이 시급하다"고 말했다.



◆올라만 가는 '실업률'

경기회복의 기운이 감돌고 있다지만 고용지표는 여전히 제자리다. 특히 청년실업은 심각해지기만 하고 있다. 지난 17일 통계청이 발표한 고용동향에 따르면 지난 2월 실업률은 4.9%로 전년 동월 보다 1.0%포인트 상승했다. 1월 실업률은 5.0%로 2001년 3월 이래 최고치였다.

특히 청년층 실업률은 10.0%로 0.7%포인트 상승했다. 지난 2월 전체 실업자 수는 116만9천명으로 전년 동월대비 24만4천명(26.4%)이 늘었다. 10년 만의 최대를 기록했던 1월의 121만6천명보다 소폭 줄었지만, 2개월 연속 100만명 이상이 실업상태다.

더 참담한 분석도 있다. 정부의 공식 실업자 수가 116만9천명이라지만 '사실상 실업자'는 500만 명에 가깝다는 것이다. 박주선 민주당 의원은 통계청에서 발표한 '2월 고용동향'을 분석한 결과 2월말 기준 사실상 실업자가 495만여 명, 사실상 실업률이 18.7%라고 지적했다.

사실상 실업자는 정부가 발표한 공식실업자에 구직단념자(25만3천명), 통합취업준비자(63만6천명), 쉬었음 인구(156만3천명), 주 18시간 미만 취업자(133만1천명)를 포함한 결과치다.

정부의 공식 실업률 통계는 '현재 구직활동 중인 실업자'만 실업률 지표에 포함시켜 실제 실업 문제의 심각성을 축소시키는 면이 있다.

최근 1년 사이 구직경험이 없는 실업자, 취업준비생 등은 비경제활동인구로 묶여 실업률 통계에서 누락됐다. 사실상 실업자의 경우 현 정부가 출범한 2008년 369만 명을 기록한 이후 계속 증가하고 있다.



◆높기만 한 대기업 문턱

원한다면 대기업에 모두 취직되면 좋겠지만 대기업의 문은 더욱 좁아지고 있다. 경제위기 이후 대기업들은 정부 방침에 따라 일자리 창출에 적극 나서겠다고 말해 왔다. 하지만 '숫자'는 반대방향을 가리킨다.

통계청의 사업장 규모별 취업 현황에 따르면, 고용인원 300인 이상 대형 사업장의 취업자 수는 지난 2월 188만9천명으로 작년 동월 193만8천명에 비해 4만9천명 줄었다. 지난해 연말과 비교하더라도 대형 사업장의 취업자 수는 5만7천명이 감소했다.

대형 사업장의 취업자가 준 것은 기업들이 신입사원을 채용하기보다 경기회복이 늦어진다며 명예퇴직 등 구조조정에 치중했기 때문으로 풀이된다.

지난해 2월 전경련은 대졸 초임 삭감과 임직원 임금 반환 등으로 재원을 마련, 일자리를 창출하겠다고 발표했다.

하지만 지난 1월 국내 10대 그룹의 핵심기업 경영실적고용변동을 조사한 한겨레신문의 보도를 보면 전경련의 약속과 달리 '고용없는 대기업'의 현실이 고스란히 드러난다.

한겨레는 세계 금융위기가 본격화한 2008년 3분기부터, 한국경제 회복세가 가시화한 2009년 3분기까지 1년간을 대상으로 조사했다.

그 결과 삼성·현대자동차·SK·LG·롯데·포스코·현대중공업·GS·금호아시아나·한진 등 국내 10대 그룹의 핵심기업 열 곳을 대상으로 전체 고용규모가 25만3천739명에서 25만2천657명으로 1천82명(0.43%) 줄었다.



이 기업들의 2009년 1~3분기 매출 합계액은 190조9천300억원으로 전년도인 2008년 1~3분기의 189조1천300억원보다 0.95% 증가했다. 같은 기간동안 당기순이익은 16.4% 늘었다.

핵심 기업들의 매출액 10억원당 고용인원은 2008년 3분기 말의 13.4명에서 2009년 3분기 말에는 13.2명으로 0.2명이 줄었다.

대기업의 고용감소에 대해 비상경영에 나선 삼성전자가 2천685명이나 줄인 탓이 적지 않지만, 임금삭감을 요구하며 내걸었던 고용창출 슬로건이 기대치에 한참 밑돌았다는 것을 부인하긴 어렵다.

전경련은 최근들어 '300만 고용창출위원회'를 구성해 올해부터 향후 8년간 300만개 신규 일자리를 창출하겠다고 밝혔지만 미덥지 못하다는 시각도 이런 까닭이다. 중소기업 관계자는 "결국 대기업은 일자리를 볼모로 지원책 같은 당근만 요구할 것"이라고 평가절하했다.

◆질좋은 일자리, '질 좋은 벤처' 육성으로

전문가들은 질 좋은 일자리 창출의 대안으로 명품 중기 벤처 기업을 육성해야 한다고 강조한다.

지난 16일 아이뉴스24가 창간 10주년을 맞아 서울 팔래스호텔에서 마련한 '2010 벤처 중기가 되살아야 나라가 산다' 특별 좌담회에 참석한 정부 및 산업계와 학계 전문가들은 창의적 중기 벤처 활성화가 시급하다는 인식을 같이했다.

황철주 벤처기업협회장은 "스티브 잡스처럼 본인이 직접 연구하고 개발하고 생산하고 마케팅하고, 고객과 만나는 기업에서 명품이 탄생하는 것"이라며 "창의적 명품을 내놓을 수 없는 구조인 대기업이 아니라 중소기업을 집중적으로 육성해야 한다"고 말했다.

명품 중기 벤처 기업이라면 글로벌 시장에서 인정받을 수 있을 뿐만 아니라 대기업에만 쏠리는 구직시장의 시선도 사로잡을 수 있게 될 것이라는 시각인 셈이다.

일례로 우리니라 중소기업인 진글라이더는 세계 최고의 명품 회사로 손꼽힌다. '진(GIN)'은 패러글라이더 세계에선 이견없는 넘버원 명품의 상징이 됐다. 이 회사의 송진석 사장은 취미로 시작한 글라이딩을 창업 아이템으로 삼아 지난 1998년 진글라이더를 설립한 이후 10년도 지나지 않아 세계 최고의 자리에 올랐다.

전문가들은 정부의 중기 벤처 기업 육성과 함께 창의적 도전의식도 함께 뒤따라야 한다는 점을 강조한다.

최근 현대경제연구원이 내놓은 대학생 직업관과 취업활동 관련 설문조사 보고서는 우리 학생들의 인식이 고스란히 드러나 있다. 조사에서 대학생들은 청년실업 문제가 심각한 원인으로 '일자리가 없어서(19.3%)'라는 측면보다 '마음에 드는 일자리가 없어서(75.6%)'를 훨씬 많이 꼽았다.

서울에 있는 8개 주요 사립대와 지방 14개 국·사립대의 3~4학년생 574명이 참여한 이 조사에서 대학생 10명 가운데 7명(68.3%)이 대기업 취업을 희망했다.

보고서는 대학생들도 지나친 안전 성향 취업관이 아닌 창업중심의 기업가 정신 함양이 필요하다고 지적했다. 아울러 중소기업 기피 현상을 극복하기 위해 중소기업형 맞춤교육을 추진하고 기업체와 구직자 연계, 경력관리 등 직업 자문 역량을 강화해야 한다고 강조했다.

일본이나 대만 등 경쟁력 있는 국가들이 모두 중소기업이라는 토양을 바탕으로 성장을 일궈냈다. 하지만 우리에겐 중기 벤처가 성공하기 어렵고, 거품에 대한 '타락의 나쁜 기억'이 자리잡고 있다는 지적도 나온다. 여기에다 대기업의 하청기업 쯤으로 인식되면서 중소기업이나 벤처의 설자리가 좁아져 왔다.

그러나 한 중소기업 경영자는 "벤처 붐으로 대기업의 인재들이 빠져나가자 대기업이 중소 벤처에 대한 악소문을 내는 일도 벌어지곤 했던 때"라고 되돌아보며, "지난 1990년대 말 벤처붐의 어두운 그림자만 볼 게 아니라 긍정적인 면을 살려 중기, 벤처의 이미지를 다시 설계해야 한다"고 말했다.

한정화 한양대 교수(기획처장)은 "지금 불고 있는 벤처붐 역시 10년 만에 다시 돌아온 기회"라며 "다각적인 지원책이 마련돼 질 좋은 일자리 창출과 건강한 산업생태계를 갖추는 기회로 삼아야 한다"고 말했다.

Posted by 전충헌 전충헌