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[월요논단]과학기술, 창조경영이 관건이다
지면일자 2010.07.26   
 
우리나라의 과학기술은 비약적 발전을 이룩하고 있다. 과학경쟁력은 세계 4위, 기술경쟁력은 18위로 평가되고 있다. 국민총생산이 세계 15위, 무역규모는 11위며 두뇌에 해당하는 과학기술의 강력한 힘을 보유하고 있음을 감안할 때 미래는 매우 밝다.

지난 40여년간 과학기술 인프라 즉, 연구개발시설, 연구개발투자 및 연구개발 인력의 틀이 굳건하게 마련되었음을 세계가 인정하고 있다. 이제 우리 앞에는 세계최고의 과학기술을 창출하고 범세계적인 관점에서 미래수출산업을 선도해나가야만 하는 중차대한 과제가 놓여 있다.

대문의 빗장을 관건(關鍵)이라 부른다. 21세기 세계 G5를 향한 대한민국 과학기술의 관건을 창조경영에서 찾아본다. 창조적 인재, 창조적 환경, 창조적 복지로 구성되는 과학기술 양생대도(養生大道)의 구축이 해법이다. 창조적 인재의 육성 노력은 부단히 이뤄져 왔다. 1970년대 초부터 추진된 과학고, 과기대, 카이스트의 과학영재체계는 일본, 중국 등에서도 벤치마킹한 성공적 시도였다. 국내 과학기술계 대학원의 수준을 획기적으로 올리는 데도 크게 공헌했다. 그렇지만 근래 들어 나타나고 있는 이공계 기피현상은 반드시 치유돼야 하며, 인재육성은 30년이 필요하므로 하루빨리 범사회적으로 협력해야 한다. 국가의 먹을거리를 창출하는 원동력인 기초원천과학기술의 개발, 지식자산의 사업화, 첨단 과학산업의 육성 등 국가적 목표를 이루기 위해서는 이공계의 뿌리가 단단해야 하기 때문이다. 나아가 과학기술과 인류발전 이라는 통섭적 사고를 겸비한 과학기술인재양성체계를 강화해야 한다. 과학기술·예술·디자인을 접목한 21세기형 과학기술인 육성시책을 구상해야 할 시점이다.

창조적 환경은 역발상에서 찾아야 할 것이다. IT 분야에서 선두다툼을 하고 있는 구글사의 사무실은 마치 놀이터와 같다. 최근 포스코에서는 포레카를 설치하였다고 한다. 국제적 연구기관인 파스퇴르연구소의 자유롭고 색채감있는 분위기도 인상적이다. 현재 우리는 융합과학기술시대를 맞고 있다. 그러나 우리의 연구시설, 연구네트워크, 연구 관행 등은 아날로그적인 점이 아직 많다. 과감하게 탈피하고 변화해야 한다. 연구실의 구조를 방사형으로 바꿔 모두가 수시로 만나 소통하고 연구추진형태는 범국가적·세계적 오픈시스템으로 개방화하며 연구제도도 산학연관 간의 장벽을 없애고, 정년, 연금, 수당, 포상 등 과학기술우대마인드가 더욱 유연하게 확대돼야 할 것이다. 연구개발은 궁극적으로 국민과 함께한다는 생각으로 추진해야 한다. 이를 위해 무엇보다도 과학기술의 국민이해와 과학문화증진시책을 더욱 강화해야 할 것이다.

창조적 복지란 창조를 만들어내는 반석과 같은 것이다. 과학기술인은 무수(無愁)해야 된다고들 말한다. 평범한 가운데 창조적 생각을 지속적으로 하는 전문인이기 때문이다. 그러기 위해서는 무수행복의 생활을 영위하고 사회공헌에 자부심을 느끼며 존경받는 사회분위기가 형성되면 좋겠다. 1990년대 들어 우리나라는 복지국가로서의 실질적 면모를 갖추면서 정부예산에서도 보건복지재원을 27%로 책정하고 있다. 그런데 과학기술관련기관의 복지관련 재원은 1% 내외에 그치고 있다. 증대되고 있는 연구개발투자부문에 창조적 복지항목을 포함하는 방안이 마련되기를 제언한다. 조청원 과학기술인공제회 이사장 cwcho777@gmail.com
 
전자신문
Posted by 전충헌 전충헌
콘텐츠코리아2010.04.26 12:19

창조적 대안, 문화콘텐츠 지식체계

지난 20여 년 동안 미래 사회에 대해 통찰력있는 저술활동을 전개해 온 석학을 꼽는다면 앨빈토플러 박사를 꼽지 않을 수 없을 것입니다.

저는 개인적으로 지난 세월동안 독서 체험과정에서 앨빈토플러 박사의 책을 접하면서 많은 영감과 통찰을 얻었습니다. 특히 그 분의 저서 “부의 미래”는 저에게 큰 자극이 되었으며 인식의 지평을 넓히는 계기가 되었으며 문화콘텐츠 지식체계의 확립 과정에도 지대한 영향을 받았습니다.

토플러 박사는 부의 미래에서 무용지식(Obsoledge)의 오류에 대해 적시하고 있으며 무용지식의 함정에 빠지지 않고 이를 극복하는 길이 부의 미래를 창조하는 길이 될 것이라고 강조합니다.

무용지식의 오류는 각 경제주체간 디지털 경제환경의 빠른 지식의 변화의 수용 속도에서 발생한다고 지적하면서, 각 경제 주체의 지식 수용 속도의 차이를 구체적으로 인용한 바 있습니다.

저는 디지털 융합 환경의 본질적 특성으로 지식의 창출, 지식의 창조 활동이 활발하게 전개되고 있고 이로 인해 과거의 무용 지식의 양산, 지식에도 수명이 있다는 토플러 박사의 무용지식론에 공감하였으며 한 사회가 무용지식의 함정에 빠질 수 있는 위험에 대해서도 인식하고 서구 선진국에서는 이러한 오류를 극복하기 위하여 어떻게 대응하여 왔는가를 관찰하였습니다.

결론은 무용지식 오류의 극복의 창조적 대안으로 먼저 이번 스티브 잡스의 아이폰 열풍, 제임스 카메론 감독의 3D 아바타 영화에서 입증되었듯, 글로벌 시장 지향, 공정 경쟁, 창조적 기업가, 콘텐츠 크리에이터, 문화콘텐츠기획자, 전문가 중심, 콘텐츠 생태계 환경 조성이라는 사회적 합의와 원칙의 확립, 실천이었습니다.

앨빈토플러 박사는 기업 현장에서 시장에서 창출되는 지식의 속도는 100km 최고 속도로 달리고 있다고 갈파하고 있습니다.

이에 다른 경제 주체들은 이 속도에 미치지 못한다는 점을 구체적으로 예시하고 있으며, 이로 인한 무용 지식의 오류 함정에서 벗어나는 길이 부의 미래를 창조하는 길이라고 강조하고 있는 것입니다.

즉, 미국 사회가 무용지식의 오류 함정에서 벗어나 부의 미래에 도달하고자 선택한 창조적 대안은 바로 애플 스티브 잡스 CEO와 제임스 카메론 감독과 같은 창조적 기업가, 콘텐츠 크리에이터였던 것입니다.

이들에게 오직 중요한 것은 창조적 열정, 창의성, 창조적 역량과 글로벌 마켓을 창출하는 유용한 지식었으며, 이러한 원칙과 사회적 합의를 이루는데 이 분들의 학력은( 스티브 잡스, 빌게이츠 등  대학 중퇴) 전혀 문제가 되지 않았습니다.

미국사회는 바로 이러한 원칙을 유지하면서 무용지식의 함정의 오류에 빠지는 것을 지혜롭게 극복하여 온 것입니다.

그리고 애플과 같은 글로벌 성장 기업, 구글과 같은, MS와 같은 글로벌 기업을 지속적으로 창출해 왔으며 제임스 카메론 감독과 같은 걸출한 콘텐츠 크리에이터들을 배출해 냄으로서 양질의 지속 가능한 콘텐츠를 창출할 수 있는 환경을 조성하였으며, 무용지식이 아닌, 진정 가치있는 유용한 지식과 기술이 전 사회에 축적될 수 있었던 것입니다.

저는 바로 이것이 미국의 진정한 힘이라고 생각합니다.

반면 우리 사회는 어떤 상황일까요..?  지금 이 순간 우리 사회는 무용 지식의 오류의 함정를 지혜롭게 극복하고자 하는 사회적 합의와 원칙의 수준에 도달해 있는 것일까요?

저는 솔직히 우리 사회가 오늘 이 순간까지도 심각한 무용 지식의 함정의 오류에 빠져 있다는 우려의 말씀을 드리지 않을 수 없습니다.

이의 원인과 배경을 들자면 매우 많이 들 수 있습니다만, 먼저 이를 극복하기 위해 창조적 대안을 창출하기 위해 노력해 온 부분을 말씀드리고자 합니다.

저는 한국 사회가 이러한 무용지식의 함정에 빠지지 않도록 하기 위하여, 빠른 지식과 정보의 변화 홍수 속에 양질의 지식과 콘텐츠를 창출하도록 하기 위한 지식체계로서 문화콘텐츠 지식체계를 확립해 왔다고 하겠습니다.

문화콘텐츠는 이미 밝힌 바 있습니다만 지난 2000년 전후 제가 약 5년 동안 민간 차원에서 창발적으로, 당시 국가 IMF 위기극복, 인터넷벤처 버블위기 극복을 위한 노력을 집중적으로 전개하면서 그 대안으로서 문화콘텐츠를 창안하고 지식 랠리를 전개한 바 있습니다.

이것도 돌이켜 보면 우리 사회가 당시 무용 지식의 오류의 함정에 빠지는 것을 극복하고자 하는 노력이었던 셈입니다. 이미 당시에도 우리 사회가 특히 산학간 지식의 변화 속도의 차이, 지역간 디지털 디바이드 현상 심화, 글로벌 시장의 트렌드 흐름과 정책 지식의 차이 등 무용지식의 오류 함정에 깊이 빠져들 위험에 있었던 것입니다.

즉, 누구도 생각하지 못하던 당시 최초로 시장지향적으로 기획한 해리포터의 서사구조 스토리텔링 분석 등 집중적이고도 창발적인 지식 컨퍼런스 랠리의 전개, 최초의 문화콘텐츠 대학 순회 강연 행사 전개.. 등등은 많은 사회적 반향이 있었으며, 이후 전개한 콘텐츠 지식 랠리가 이미 글로벌 한류 열풍 확산의 지식 기반 구축에 기여하였다고 하겠습니다.

저는 오늘날까지도 글로벌 한류의 성공을 하고 있는 대부분의 킬러콘텐츠들이 다양한 분야에서 창출된 시기가 당시 시장 지향으로 지식 랠리를 전개한 시점과 일치하고 있다는 점에 보람을 갖게 됩니다.

참고로 당시에 문화부, 정통부 등 정부에서도 호응을 해 주셨으며, 공식적인 후원을 해 주셨습니다만 오늘날까지 초창기 시장을 헌신적으로 개척하고 국가적으로나 공익적으로 명백히 기여한 부분에 대해서, 이로 인하여 오히려 개인적으로는 사업에 커다란 피해가 초래되었음에도 이에대해 어떠한 보상이나 정당한 평가도 이루어 지지 않고 있는 점은 참으로 아쉽고 안타까운 일이 아닐 수 없습니다.

한편 그 후 정부 주도로 한국문화콘텐츠진흥원 등이 설립되고 (2001년 9월) 이후 관 주도의 정책으로 바뀌어 전개되었으며 정부 차원에서 많은 예산을 들여 콘텐츠 산업 발전을 위해 지원 정책을 전개해 왔으며, 최근까지 10년의 세월이 지났습니다만, 우리 사회가 콘텐츠 정책에서 진정한 성과를 창출하고 무용지식의 오류 함정에서 벗어나고 있는 것일까요?

결론적으로 저는 지난 10년 세월 동안 이미 민간 차원에서 창발적으로 전개하던 일들이 현재에까지 이르고 있는 상황과 구조가 한편 무용지식의 함정의 오류와 리스크를 심화시킬 수 있다는 점을 우려하지 않을 수 없습니다.

저로서는 이러한 우려로 그 동안 문화콘텐츠에 대한 보다 정확한 이해를 위해 자문, 강연,심사 등의 다양한 활동을 전개해 왔으며 디지털 지식 노마디언으로서 적지 않은 세월동안 헌신적으로 수 십 개 학회, 단체 활동을 통해 지식 공유와 지식 네트워크 활동을 전개하고 실천하여 왔습니다.

그 과정에서 저는 문화콘텐츠 지식 체계의 중요성을 더욱 인식하고 토플러 박사가 부의 미래에서 강조한 심층지식체계에 도달하기 위해서도 적지 않은 노력을 해 왔습니다.

이러한 노력은 이제 각계에서, 다방면에서 여러 분들이 함께 진행되고 있으며 이로 인하여  이제는 우리 사회도 문화콘텐츠 지식체계, 크리에이티브 파이프라인 체계의 흐름을 잘 탄다면 콘텐츠 소프트웨어 산업의 기회와 중흥기를 맞이할 수 있다고 생각합니다.

한편 제가 문화콘텐츠 지식체계가 중요하다고 인식한 것은 이러한 지식체계를 기반으로 하여 우리 사회가 창조경제 시대로 나아갈 수 있는 산업 분류체계, 학문 분류 체계의 확립이 가능하다는 점이었습니다.

나아가 지속 가능한 양질의 콘텐츠 크리에이티브 파이프라인 체계, 콘텐츠 정책 지원 체계의 확립에도 지대한 기여를 할 수 있다는 점이었습니다.

콘텐츠 지식 체계는 콘텐츠 지식 네트워크, 콘텐츠 생태계 환경에서의 양질의 콘텐츠 창출 체계, 융합 크리에이티브 지식 창출 체계입니다.

콘텐츠 산업구조, 비즈니스 모델 창출 지식 기반, 가치사슬 선순환 체계이며,  콘텐츠 테크놀로지 인사이트 체계, 창조산업 클러스터 체계라 할 것입니다.

이는 창조경제 시대를 여는 핵심 지식 체계입니다.

앨빈토플러박사는 "불황을 넘어서"라는 저서에서 '한국민은 작금의 글로벌 금융위기 등 제반 어려움을 창조적으로 극복할 수 있는 대안을 발견할 수 있을 것을 믿습니다.' 라는 격려와 희망의 메시지를 남긴 바 있습니다.

저는 이러한 문화콘텐츠 지식 체계를 확립하는 데까지 적지 않은 시간과 세월이 걸린 것 같습니다.

심층지식체계로서 인문학, IT, 미디어, 아트, 창조경영 분야에 걸쳐 지식과 경험의 축적의 시간대가 사실상 30년 이상의 세월이 걸린 셈입니다.

저는 지금 시점에 이러한 문화콘텐츠 지식체계를 통해 글로벌 킬러콘텐츠가 창출되고, 수 많은 명품, 비즈니스 모델이 창출될 수 있음을 주목합니다.

아이폰이 하루아침에 만들어 지지 않았듯이 콘텐츠 지식 체계 역시 적지 않은 세월이 걸린 셈입니다.

저는 그 동안 수 많은 모임, 학회, 포럼, 등 행사를 참여하면서 지식 공유 축적활동을 전개해 왔습니다만 지난 90년 대 초반부터 2000년 대 초반까지 한국의 IT, 멀티미디어, 콘텐츠 전환기의 한 복판에서 시장의 흐름, 트렌드를 현장에서 체험한  기간이 매우 값지고 소중한 경험이고 시간대라고 하겠습니다.

저는 이제라도  미국이 시장 지향, 공정경쟁, 콘텐츠 크리에이터, 창조적 기업가 중심 정책으로 무용지식의 함정을 극복하고 부의 미래를 창조해 나가듯 우리도 시장 지향, 공정 경쟁, 창발성 유도, 콘텐츠 크리에이터, 창조적기업가, 문화콘텐츠기획자 중심으로 정책의 전환이 이루어 져야 한다고 생각합니다.

그래야 창조경제 시대로의 패러다임 전환기에 생존 번영할 수 있으며 부의 미래의 길을 찾아 선진화에 도달할 수 있을 것입니다.

요즘 콘텐츠 소프트웨어 분야의 중요성이 새롭게 조명되고 강조되고 있습니다. 국가의 정책과 예산이 콘텐츠 소프트웨어 산업 정책으로 집중되고 있습니다. 우리에게는 이미 디바이스 제조 분야와 통신 네트워크 분야에서 세계 수준에 도달한 기업들이 있습니다만 상대적으로 콘텐츠 소프트웨어 분야가 열악한 데 대해 많은 분들이 고민과 걱정을 하고 있는 것으로 알고 있습니다.

왜 지금까지 콘텐츠 소프트웨어 분야가 열악한지, 그 구체적이고 실현가능한 실질적 대안들은 무엇인지에 대해 지난 세월 이 분야에 집중적으로 노력해 온 입장에서, 우리 사회에 콘텐츠 전문가, 콘텐츠 크리에이터가 존재하고 있음에도  이들을 사실상 소외 배제시킴으로서 문제가 풀리지 않고 시간만 흐르고 있는 현실에 대해 안타까운 심정을 금할 수 없습니다.

이제라도 현재의 직면한 제반 위기 상황을 극복하는 창조적 대안으로서 수 십 년의 세월 동안 확립된 문화콘텐츠 지식 체계가 제대로 평가받을 수 있기를 바랍니다.

지금이라도 문화콘텐츠 지식체계를 확립한 핵심 주체는 문화콘텐츠 기획자, 콘텐츠 크리에이터이며, 지식 창조자, 콘텐츠 크리에이터가 우리 사회에도 갖은 어려움 속에서도 성장해 왔으며, 이들이 현재의 국면을 돌파할 수 있는 창조적 대안이자 핵심 인재이라는 인식이 있어야 한다고 생각합니다.

이를 통해 우리 사회도 미국과 같이 부의 미래의 길을 찾을 수 있으며 선진화의 목표와 비전을 향해 나아갈 수 있을 것입니다.

콘텐츠 크리에이터, 지식창조자가 창조적 대안이자 콘텐츠 지식 네트워크의 플랫폼이라 할 것입니다.

감사합니다.

전충헌 올림  
코리아디지털콘텐츠연합 회장
코리아디지털콘텐츠 대표이사
www.contentskorea.or.kr
ww.kodic.com  
kodic@kodic.com  
kodic3@hanmail.net




Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.04.16 06:27

 
 

최근 몇 달 동안 세계 언론의 주목을 가장 많이 받은 인물을 두 명만 꼽자면 애플의 스티브 잡스 회장과 영화감독 제임스 카메론일 것이다. 둘 모두 변변한 대학교육조차 받지 못했지만 창의적인 아이디어와 자유로운 발상으로 혁명적인 변화를 이끌어냈다는 공통점이 있다. 스티브 잡스는 단순한 기기 판매를 넘어 IT산업의 틀을 바꾸는 데 성공했고 제임스 카메론 역시 3D산업 발흥의 기폭제가 되었다.

두 사람이 일으킨 혁명은 완벽한 공정관리와 철저한 원가절감으로 대변되는 도요타식 경영의 몰락과 중첩되며 산업의 패러다임이 바뀌고 있다는 신호로 받아들여지고 있다. 하드웨어에서 소프트웨어로, 관리에서 창조로, 이윤창출에서 가치창출로의 변화가 본격화되었다는 뜻이다. 이러한 변화를 관통할 수 있는 두 개의 키워드는 바로 ‘창의성’과 ‘윤리성’일 것이다. 이제 창의경영과 윤리경영은 지속가능한 발전을 고민하는 모든 기업들의 화두가 되고 있지만 이같은 가치를 기업경영에 무리없이 착근시킨다는 것이 용이한 일은 아니다. 특히나 재원이 한정돼 있고 기업 경영의 역사도 짧으며 인적 자원도 부족하기 마련인 중소기업 입장에서는 이러한 경영 패러다임의 전환이 더욱 버거울 수밖에 없다.

‘중소기업 예술지원 매칭펀드’ 사업은 국고 펀드의 보조를 통해 중소기업의 창의경영과 윤리경영을 북돋우자는 취지에서 만들어졌다. 중소기업이 예술단체에 후원한 금액 만큼을 국고에서 예술단체에 추가로 지원하는 것을 골자로 하는 본 사업은 일차적으로는 예술단체의 경쟁력 강화와 자생기반 구축을 도모하며 궁극적으로는 예술의 창조성을 기업 경영에 응용하고 기업 이익의 사회 환원을 통해 윤리경영을 장려하는 것을 목적으로 한다. 2007년 문화체육관광부의 출연으로 시행된 이래 올해로 4년째를 맞이했으며 그간 총 113건의 결연을 성사시키고 38억여 원의 지원금을 예술단체에 지원하는 등 대표적인 예술경영 지원 프로그램으로 자리 잡았다.

앞서 창의경영과 윤리경영의 중요성에 대해 언급한 바 있지만 기업의 예술지원 활동, 즉 메세나 활동을 여기에 바로 응용하는 것에는 몇 가지 단계가 필요하다. 가장 기초적인 메세나 활동은 직접적인 대가를 바라지 않고 순수한 사회공헌 차원에서 이루어지는 것이다. 기업 입장에서는 포괄적으로 브랜드 인지도와 선호도를 높이는 효과를 획득할 수 있다. 여기서 한발 더 나아가 마케팅 활동과 직접 연계한 메세나 활동을 펼칠 수 있다. 고품격 클래식 공연을 후원하고 VIP고객들을 초청하는 등의 행위가 여기에 포함될 수 있다. 가장 발전된 형태의 메세나 활동은 기업의 경영 전략과 연계된 것이다. 메세나를 활용한 임직원 교육 활동과 복지 증진, 그리고 이를 통한 애사심과 자긍심 고취 등을 추구하는 것이다.

아직 메세나의 역사가 길지 않고 특히 중소기업의 메세나 활동이 활성화되지 못한 우리나라에서는 대부분의 기업들의 활동이 첫 번째 혹은 두 번째 단계에 머무르는 경향이 있다. 그러나 매칭펀드 사업을 통해 기업들의 예술경영 참여가 활발해지면서 차츰 메세나 활동을 기업 경영에 적극 활용하는 사례가 늘어나고 있다. 그 대표적인 사례가 작년도 매칭펀드 사업을 통해 결연을 맺은 (주)이건환경과 김달진미술자료박물관의 경우이다.


수혜자 입장 벗어나 협력 프로그램 제안

종로구 창성동에 위치한 김달진미술자료박물관은 우리나라에서 미술자료 수집 및 소장에 관한 한 독보적인 위치를 차지하고 있고 이건환경은 ‘환경’과 ‘나눔’을 모토로 삼고 있는 자연친화적 기업이다. 이건환경의 도움으로 성공리에 기획전을 개최한 박물관 측은 이에 대한 보답으로 기업의 모토를 주제로 한 조형물을 제작하기로 하고 현대 한국미술을 대표하는 미술가 임옥상 씨에게 참여를 부탁하였다. 이에 임옥상 씨는 환경과 나눔을 주제로 한 조형물을 설계하되 '이건에서 생산된 친환경 소재를 이용해 이건의 직원들이 직접 제작한다'는 계획을 세웠다. 다양한 이건 구성원을 상징하는 5명의 인체상이 구상되었고 이를 바탕으로 이건의 2008년 입사동기생 13명이 제작에 착수했다. 재료는 이건에서 생산한 600장의 합판이었다. 꼬박 이틀간의 밤샘 작업 끝에 <희망의 프리즘>이라는 제목의 조형물이 완성되었고 이건의 전 직원은 작품의 합판 사이사이에 새해 소망을 적은 쪽지를 끼워 넣었다. 이건그룹 사옥 로비에 전시된 조형물은 이내 직원들의 자부심을 고취시키고 방문객들에게 이건에 대한 이미지를 새롭게 하는 명물이 되었다. 지금은 지방에서 일부러 찾아와 관람하는 사람들이 생겨날 정도라고 한다.

이건의 이같은 성공사례는 수동적인 수혜자의 입장에서 벗어나 기업 측에 선도적으로 협력 프로그램을 제안한 예술단체의 적극성과 이를 기업의 지향점과 연결시켜 경영에 활용해보겠다는 기업의 창조적인 마인드가 조화를 이뤄 만들어 낸 결과라 할 수 있다. “형편이 어렵다고 예술단체들이 툭하면 기업에 지원을 요청하던 때는 지났습니다. (…) 경제와 문화가 만나 양쪽 모두가 도움을 받는 예술창조의 길이 열리고 있습니다”([중앙일보] 인터뷰)라는 김달진 관장의 코멘트는 성공적인 메세나 활동을 위해서는 기업뿐 아니라 예술단체 쪽의 능동적인 참여와 협력 마인드가 필수적임을 잘 말해주고 있다.


예술과 경영이 만나, 구체적 성과 이어져

미술을 기업의 사내 복지와 성공적으로 연결시킨 사례는 부산에서도 찾아볼 수 있다. 선박부품 제조업체인 대창메탈과 문화기획 집단인 ‘문화소통단체 숨’이 함께 진행한 공공미술 프로젝트가 그것이다. 2008년부터 2년간 매칭펀드의 지원을 받아 진행된 프로젝트에서 대창메탈은 흔쾌히 기업 공간과 재원을 지원하였으며 ‘숨’은 기업체 휴게공간 개선 작업과 기업 상징 조형물 설치 작업을 기획, 주관하였다.

실용성에 초점을 둔 공공미술 프로젝트답게 기획자와 작가들은 ‘공장’이라는 공간의 기능성과 그 공간의 이용자인 근로자를 최우선으로 고려했고, 작품 속에 그들의 삶의 가치가 담길 수 있도록 했다. 그 결과 회사 정문 기둥에는 근로자의 열정을 돌과 철로 표현한 인간조각상이 세워졌고, 직원휴게실 안에는 팝아트 작품과 이용이 가능한 안락의자 작품이 놓였다. 또 야외 휴게실은 외부 사람들도 작품을 감상하고 휴식할 수 있도록 개방되었다. 프로젝트 완료 후 이 작품들은 공단 내 랜드마크 역할을 톡톡히 해냄과 동시에 인근 기업 근로자들의 관심과 부러움을 사고 있다. 대창메탈은 이러한 문화경영을 통해 임직원들에게 개방적이고 독창적 사고와 회사에 대한 긍정적 태도를 체화시킴으로써 기업생산성을 높일 수 있었다고 밝히고 있다.

음악은 장르의 속성상 기업 경영에 직접 활용하는 것이 쉽지 않지만 이런 편견을 깨고 음악 후원을 위주로 한 메세나 활동을 통해 직원들의 근무만족도를 획기적으로 높인 중소기업이 있다. 2008 중소기업문화대상, 2007 사회책임경영 우수기업으로 선정되며 자타 공인 대표 문화중소기업으로 자리매김한 성도GL이 바로 그 주인공이다. 성도GL의 문화경영에는 김상래 대표의 확고한 철학이 자리잡고 있다.

1980년대 근무하던 씨티은행 본사가 후원한 뉴욕필 공연을 보고 큰 감명을 받아 우리나라에도 문화경영을 뿌리내리겠다고 다짐했다는 김 대표는 1996년 CEO에 부임하자마자 업계에 만연해 있던 음주접대를 없애고 당시만 해도 생소한 문화접대를 시행하였다. 또 독서경영을 도입하여 책 읽는 조직문화를 만들어나갔고 이러한 성과를 바탕으로 2007년 헤이리심포니오케스트라의 창단을 적극 후원하게 되었다. 2007년부터 올해까지 4년간 매칭펀드 사업을 통해 성도GL의 지원을 받고 있는 헤이리오케스트라는 일 년에 두 차례의 정기연주회를 비롯한 활발한 공연을 펼치고 있다. “세계 최초의 리(里) 단위 오케스트라”(이어령 전 문화부 장관)로서는 괄목할 만한 활동이다. 성도GL은 여기에 만족하지 않고 2008년 헤이리에 공연과 전시가 가능한 복합문화공간 ‘퍼플’을 개관해 메세나 활동에 더욱 매진하고 있다.

그렇다면 이러한 지속적인 메세나 활동과 문화경영을 통해 성도GL이 얻은 것은 무엇일까. 우선은 매출액이 230억원(2002년)에서 540억원(2008년)으로 두 배 이상 늘어난 것이 눈에 띈다. 그러나 진정 중요한 소득은 이 활동들이 직원들의 애사심과 근무만족도를 놀랄 만큼 높여주었다는 점이다. 직원들의 낮은 사기와 자긍심 부족, 그리고 이로 인한 잦은 이직은 모든 중소기업들의 공통된 고민이다. 그러나 성도GL은 문화경영을 적극적으로 도입하고 열린 커뮤니케이션을 통해 직원들의 동참을 설득한 결과 22%에 달하던 이직률이 1%대로 떨어지는 성과를 거두었다. 또 작년에 문화부에서 실시한 ‘문화경영 효과조사’에서 직원들의 조직신뢰도와 자긍심이 타 기업의 두 배에 이른다는 결과가 나오기도 했다. 그 어떤 외형적 수치보다도 값진 변화라 할 수 있다.


문화경영 새로운 패러다임의 선취

사실 중소기업 입장에서는 이러한 문화경영, 창조경영의 필요성을 어렴풋이 인정은 하면서도 본격적인 실천은 거대기업의 몫이라고 생각하기 쉽다. 당장의 생존을 걱정하는 형편에 문화에 신경 쓸 여력이 어디 있느냐는 것이다. 그러나 위 기업들의 예에서 알 수 있듯이 중소기업이라도, 아니 중소기업이기 때문에 더욱 문화경영을 적극적으로 실천하고 이를 통해 직원들의 창의성과 조직만족도를 높이는 것이 기업의 생존과 발전에 필수적이 되어가고 있다. 미래의 변화에 적극적으로 맞서 이를 선도하느냐 아니면 당장의 생존에 급급해 현재에 안주하느냐는 문화경영이라는 패러다임 변화의 선취 여부에 달려 있다. 중소기업 예술지원 매칭펀드 사업은 이같은 변화에 능동적으로 대처하기를 원하는 창조적인 중소기업의 적극적인 참여를 기다리고 있다.



필자소개
박현준은 고려대학교 불어불문학과를 졸업했으며 1998년부터 2008년까지 교보생명 산하의 대산문화재단 문화사업팀을 거쳐 2009년부터 한국메세나협의회의 A&B팀 과장으로 재직 중이다.


Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.04.04 06:49

[Weekly BIZ] 달리기의 천재 치타가 슬픈 이유

  • 서광원 생존경영연구소장
  • 입력 : 2010.04.02 16:24

[SERICEO와 함께하는 창조경영]

치타는 땅위에서 가장 빨리 달리는 동물이다. 시속 110~120㎞를 거뜬히 낸다. 사냥할 때 결정적으로 유리한 조건이다. 사자나 표범은 먹이 앞 20~30m까지 다가가서야 사냥을 개시하지만, 치타는 먼 거리에서도 쏜살같이 달려가 사냥할 수 있다. 그래서 치타의 사냥 성공률(40~50%)은 사자나 표범(20~30%)에 비해 월등히 높다.

치타의 빠른 속도는 오랜 기간에 걸쳐 피나게 노력한 결과다. 치타의 주 먹잇감은 가젤영양이다. 이 동물은 몸집이 작고 워낙 속도가 빨라 다른 동물들이 잘 사냥하지 못한다. 치타는 이 '틈새시장'을 주목했고, 가젤영양을 사냥하기에 적합한 구조로 신체를 진화시켰다. 최대한의 산소를 흡입할 수 있도록 폐를 넓혀 분당 호흡을 60회에서 150회로 증가시켰고, 좀더 많은 혈액 공급을 위해 간과 동맥, 심장도 확대했다. 더 빨리 더 유연하게 뛸 수 있도록 다리와 등뼈는 가늘고 길게 바꾸었다. 바람의 저항을 줄이기 위해 턱과 이빨 크기를 줄이고, 몸무게도 40~50㎏으로 줄였다.


이런 '전문화'를 통해 치타는 세 걸음 만에 시속 64㎞까지 속도를 올리고, 1초에 7m씩 세 번 뛸 수 있게 됐다. 말 그대로 '바람의 파이터'가 된 것.

그러나 아이러니하게도 치타의 비극은 바로 여기서 비롯됐다. 모든 것을 희생해 원하던 스피드를 얻었지만, 바로 그 때문에 생존의 위기에 처하게 된 것이다.

치타는 사냥 성공률은 높지만, 왜소한 체격 때문에 애써 잡은 먹이를 절반 이상 빼앗긴다. 가령 표범은 사자나 하이에나를 피해서 먹잇감을 나무 위로 갖고 올라가지만, 치타는 그럴 능력이 없다. 자신이 사냥한 먹이를 빼앗긴 채 물러나는 치타의 슬픈 표정을 상상해 보라.

더 심각한 것은 치타가 가젤영양에만 매달리다 보니 가젤영양의 숫자가 조금만 줄어도 심각한 타격을 입을 수밖에 없게 됐다는 점이다. 최근 아프리카 개발로 야생 공간이 감소하면서 가젤영양의 수가 줄어들고 경쟁자 간 먹이 다툼이 치열해져 치타는 멸종을 걱정할 위기에 처했다. 전문화가 가져온 부작용이다. 판다곰이 먹이를 대나무 잎으로만 특화했다가 중국 개발 붐으로 대나무 숲이 줄어들면서 멸종 위기에 처한 것과 비슷하다.

물론 전문화는 필요하다. 선택과 집중은 자연의 삶의 방식이다. 하지만 멀리 내다보지 못하고 발등에 떨어진 불에만 신경 쓴다면 진정한 전문화라 할 수 없다.

진정한 전문화란 헤르만 지몬의 '히든 챔피언'에 사례로 등장하는 세계적 강소기업들처럼 한 우물을 파되, 세상의 변화를 읽고 그 변화에 맞춰 우물을 파는 것이다. '우물을 깊이 파려면 넓게 파라'는 말이 있다. 빨리 팔 욕심에 좁게 파면 시원한 물은커녕 얼마 가지 못해서 삽이나 곡괭이를 사용할 수 없을 만큼 비좁아지고 결국 자신이 판 구덩이에 갇히게 된다.

빨리 달리는 것도 중요하지만, 더 중요한 것은 제대로 된 방향으로 달리는 것이다. 엉뚱한 방향으로 달리면 달릴수록 돌아오는 길은 멀어진다. 애써 잡은 먹이를 두고 떠나야 하는 치타의 슬픔은 결코 동물의 세계에서만 일어나는 일이 아니다.
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  • Posted by 전충헌 전충헌
    놀아야 산다!
     
    업무 중 개인연구 보장, 회사 돈으로 배낭여행 하기도
    호모루덴스, 창조경영과 놀이는 하나
     
    ‘창조와 혁신이 미래 기업의 경쟁력을 좌우한다’. 경영학계에서 이론으로 통하는 이 명제가 이미 현실에서 증명됐다. 구글과 애플이 대표적이지만 이 외에도 많은 기업이 새로운 일을 만들어 번성하고 있다. 그런 기업의 특징은 직원들에게 놀 수 있는 여건을 제공하는 것이다. 일만 열심히 해서는 창조가 불가능하다. 소위 호모루덴스(Homo Ludens·유희하는 인간)라고 하지 않는가? 놀이와 일이 구분되지 않는 이유다. 놀면서 일하지 않으면 일하면서 놀 시간도 없어지는 것이 21세기 경영환경이다.

    “차장님! 거기서 두 칸 가서 행성카드를 획득해야죠. 그전에 영어 문제를 맞히셔야 해요. 이제 다음 차례는 과장님이네요. 이번에 6이 나오면 스페이스 칩을 얻을 수 있어요.” 보드게임 카페에서나 들릴 법한 대화라고 착각할 수도 있겠다. 하지만 이것은 한 기업의 업무시간 중에 벌어지는 광경이다.

    웅진씽크빅의 모든 직원은 매주 수요일 오후가 되면 놀 준비를 한다. 보드게임을 하거나 애니메이션을 보거나 스마트폰을 가지고 논다. 그렇게 놀면서 상상하고 토론하며 연구한다. 영어학습이 가능한 보드게임, 스마트폰을 활용한 새 서비스 등 자신의 현 업무를 제외한 모든 것이 탐구 대상이다.

    웅진씽크빅은 지난 2월 10일부터 업무시간 중 직원들의 창의적 아이디어 활동을 보장하는 혁신 프로그램 ‘이노홀릭(Inno-Holic)’을 시행하고 있다. 전 임직원이 자신의 업무를 제외한 모든 것에 대해 자유롭게 체험하고 연구하는 개인 혁신 활동이다. 웅진씽크빅은 매주 수요일을 ‘홀릭데이(Holic Day)’로 정해 오후 4시부터 6시30분까지 전 직원에게 이노홀릭 활동을 보장하고 있다.

    웅진씽크빅 공미선 경영혁신팀장은 “직원들이 자유롭고 창조적으로 사고할수록 직원들 스스로가 회사의 변화와 혁신을 이끈다고 믿는다”며 이 프로그램을 도입한 배경을 설명했다.

    이노홀릭은 가급적 다른 소속 팀 직원들과 구성하는 것을 원칙으로 하고 있다. 서로 다른 전문성과 시각을 가진 사람들이 모일 때 다양한 아이디어가 넘칠 수 있다는 취지다. 연구의 주제와 범위는 완전 자유이며, 현재 본인이 맡고 있는 업무를 제외한 모든 주제가 가능하다. 사실상 동아리 활동 같은 셈이다.

    업무와 무관해야 여행 지원

    우수작에는 포상금을 주고, 사내 벤처 심의위원회의 심사를 통해 ‘사내 벤처’로 채택될 수 있으며, 그 경우 최대 10억원까지 사업 지원금이 제공된다. 현대카드·현대캐피탈 직원 3명은 지난 2월 8박9일 일정으로 유럽을 다녀왔다. 회사에서 이들에게 지원한 금액은 총 1200만원.

    여기에 여행기간은 휴가가 아니라 근무시간으로 처리됐다. 그렇다고 출장은 아니다. 이들은 이 회사에서 2003년부터 실시한 글로벌 배낭여행 프로그램에 당선돼 행운을 누린 것이다. 이들의 여행 주제는 기업의 사회공헌. 회사 측은 “금융산업이나 카드, 캐피털 회사 관련 주제만 아니라면 어떤 여행 주제라도 상관없다”고 했다.

    지금까지 57기를 보낸 글로벌 배낭여행의 주제는 클래식 음악과의 만남, 유럽 자전거 문화체험, 실크로드 탐방에서 미국 테마파크 기행, 와인 기행, 온천 탐방, 북유럽 대학 탐방 등 실로 다양하다. 글로벌 배낭여행은 전 임직원을 대상으로 매달 여행 계획서를 공모해 그 가운데 여행의 취지가 분명하고 열정이 뛰어난 한 팀을 뽑아 지원한다.

    최소 2명에서 최다 4명까지 한 팀이 될 수 있다. 선발팀은 최장 9일, 최고 1200만원의 여행 경비를 지원받지만 모든 일정은 자율적으로 정한다. 이 회사 김훈태 기업문화팀장은 “글로벌 배낭여행은 업무와 무관한 것이지만 궁극적으로 새로운 세계를 보고 새로운 시각을 얻은 직원들이 더 창의적이고 새로운 일을 만들기 때문에 회사에도 활력을 준다”고 설명했다.

    딱딱한 철강회사도 사고는 “유연하게”

    이 밖에 현대카드·현대캐피탈은 각종 사내 동호회 활동 지원을 비롯해 직원과 배우자를 위한 다양한 여가 프로그램을 가지고 있다. 직원과 배우자를 대상으로 요가 및 명상, 자연체험을 하게 하는 ‘힐링 프로그램’, 다양한 문화예술 장르를 이해하고 깊이를 더하기 위한 ‘컬처 콘서트’ 프로그램이 이에 속한다.

    지난해 12월 10일 포스코센터 동관 4층에 위치한 창의 놀이방 ‘포레카(POREKA)’에서는 오픈 100일을 축하하는 ‘POREKA Film Award’ 행사가 열렸다. 이날 포레카에서는 지난 11월 한 달간 포스코 임직원들이 창의 프로그램의 일환으로 제작한 단편영화들이 상영되었다.

    정준양 포스코 회장은 이날 직접 행사에 참석해 임직원들과 함께 영화를 본 후 심사에 참가해 우수작 3편을 선정해 시상했다. 포레카는 ‘포스코(POSCO)’와 아르키메데스가 외친 ‘유레카(EUREKA)’를 합친 말로 지난해 9월 임직원들의 창의력 향상과 창의문화 조성을 위해 만든 포스코의 사내 놀이공간이다.

    놀아야 산다!
    업무 중 개인연구 보장, 회사 돈으로 배낭여행 하기도
    호모루덴스, 창조경영과 놀이는 하나
    이석호 기자·lukoo@joongang.co.kr

    1. 웅진씽크빅 직원들이 업무시간 중 ‘이노홀릭’ 활동을 하고 있다.2. 포스코의 놀이방 ‘포레카’의 정원에서 휴식을 취하는 직원들.

    이 공간은 공기업적인 기업문화와 중후장대한 산업의 특성상 창의성보다 상명하복에 익숙한 포스코에 새로운 시도였다. 포스코센터 동관 4층 전체를 차지하고 있는 이 공간은 1190㎡(약 360평) 규모로 직원들에게 휴식과 놀이, 학습 프로그램을 제공한다.

    여기엔 정원도 있으며, 1000여 권의 책을 비치한 ‘북카페’, 방바닥에 드러누워 쉬거나 이야기를 나눌 수 있도록 한 ‘사랑방’과 ‘다락방’도 마련되어 있다.

    포스코는 직원들이 눈치 보지 않고 이 놀이방을 이용할 수 있도록 직원들에게 별도 이용시간을 부여, 하루 300여 명의 직원이 창의놀이방을 이용하고 있다. 주말에는 임직원뿐 아니라 가족도 이용할 수 있도록 문호를 개방해 주말에도 평균 200여 명이 찾는다.

    이런 변화는 정 회장이 ‘잘 노는 포스코인’을 강조하면서 시작됐다. 그는 “1년 365일 일만 한다고 해서 업무 효율이 올라가지 않는다”면서 휴가와 여가를 적극적으로 즐길 것을 주문하고 있다.

    이처럼 기업들 사이에 ‘놀아야 산다’는 분위기가 서서히 확산되고 있다. 세계적인 철강기업인 포스코의 CEO마저 ‘잘 놀아야 일도 잘한다’는 것을 공공연하게 말하고 있다. 중후장대의 대표 격인 장치산업인 철강회사마저 효율이나 생산성 못지않게 놀이를 강조하고 있는 것이다. 앞서 예를 든 기업 외에도 많은 기업이 사원 복지를 늘리고 여가를 지원하며 일의 연장선상에서 놀이를 장려하고 있다.

    보수적 기업문화를 지니고 있다는 평가를 받는 삼성전자에서도 지난해부터 심심찮게 출근시간대에 아이돌 가수의 노래가 흘러나온다. 지난해부터는 넥타이를 매지 않는 ‘비즈니스 캐주얼’도 도입됐다.

    밖에서 보기엔 별것 아니지만 삼성전자에서는 큰 변화로 받아들여진다. 이미 벤처기업 중에는 리프레시 휴가 명목으로 배낭여행을 다녀오게 하는 경우도 많이 있고, 사내에 카페테리아나 게임공간 같은 직원 휴게실도 적잖이 있다.

    “창의성은 재미있게 놀아야 나와”

    한때 상사들은 마음에 들지 않는 부하에게 “회사가 노는 곳이야?”라고 쏘아붙였다. 적어도 위의 기업에 다니는 직원이라면 “그럴 수도 있죠”라는 대답이 가능하다. 여기에는 더 이상 거스를 수 없는 경영환경이 작용했다. CEO들이 인심이 좋아서 직원들을 놀게 해 줄 리는 없다. 그럼 왜 ‘놀아야 산다’는 말이 유행하기 시작할까?

    신동엽(경영학) 연세대 교수는 “열심히, 잘 만들면 성공하는 시대는 지났다”면서 “이제는 새 시장을 창조하는 기업만 성공하는 시대가 도래했기 때문”이라고 진단했다. 그는 “놀이와 일이 혼합되는 것은 새로운 생각, 다양한 경험을 가지고 좋아하는 일을 하는 사람만이 창조를 할 수 있기 때문”이라고 설명했다.

    김정운(문화심리학) 명지대 교수는 “심리학적으로 재미와 창의성은 동의어”라며 “재미있게 노는 가운데서 창의적인 생각이 나온다”고 주장했다. 굳이 학자들의 이런 이론적 설명이 없어도 이미 실증적인 증거가 있다. 세계 최고 IT기업인 구글을 처음 방문한 사람들은 각 직원들의 자리에 다양한 게임기, 미니 농구대, 로봇 등이 놓여 있는 모습에 깜짝 놀라고 만다.

    게다가 전동 안마의자와 마사지 프로그램까지 기본적으로 제공되고 있으며, 이 모든 장난스러워 보이는 것들이 회사가 보조금까지 지급해 가며 장려하고 있는 프로그램이다. 세계적 의약품 개발회사인 제넨테크(Genentech) 역시 창의력 넘치는 조직문화로 유명하다. 연구원들이 탈진하지 않도록 6년마다 안식휴가를 주고 있고, 업무시간의 20%를 자신이 좋아하는 일에 사용하도록 하고 있다.

    120년 역사의 닌텐도 역시 직원들에게 변함없이 요구하는 것은 바로 ‘하고 싶은 것을 하라’는 것이다. 닌텐도는 자유로운 발상에 의한 새로운 아이디어로 이윤을 창출하는 전통을 매우 중시했다. 이처럼 무언가 새로운 물건이나 비즈니스 모델을 창조하는 기업은 기업문화가 창의적이고 자율적이다.

    여기에 다른 의견과 실패에 관대하다. 물론 애플처럼 편집광적인 천재 한 명이 새로운 것을 창조하는 기업도 있다. 스티브 잡스 같은 독단적인 천재형에 기댈 수 있다면 몰라도 그렇지 않다면 조직문화를 창의적으로 만드는 것이 훨씬 유리하다. 이런 추세를 간파한 한국 기업들도 창의적 문화를 만들기 위해 아이디어를 짜내고 있다.

    시도 자체는 긍정적이다. 하지만 한국 기업들의 ‘놀이’는 아직까지 사원 복지 차원에 머무른다는 지적이 있다. 놀이가 일과 절묘하게 섞여야 창조적인 활동의 촉매로 작용하는데 한국 기업은 일과 놀이가 엄격히 구분돼 있다는 것이다.

    업무 환경 자체가 자율적이고 창의적인 구글, 실패에 대해 관대하고 개인의 역량을 마음껏 발휘하도록 하는 닌텐도, 업무시간의 일부를 개인적 관심사에 활용할 수 있도록 한 제넨텍 등은 일과 놀이가 구분되지 않을 정도로 절묘하게 섞여 있다. 놀듯이 일하고 일하듯이 놀라는 뜻이다.

    하지만 한국 기업은 여전히 ‘놀 땐 놀고, 일할 땐 일하자’는 주의다. 신 교수는 “한국 기업이 단순히 노는 겉모습만 도입한다면 창의적인 기업문화는 불가능하다”고 일침을 가했다. ‘놀아야 산다’는 말은 직원들이 일 안 하고 놀기 위해 만들어 낸 말이 아니다. 경제 전쟁 최전선에 서 있는 글로벌 기업들이 채택하는 경영방식이다.

    한국에서도 상대적으로 앞선 기업문화를 가진 기업에서 이제 막 도입하고 있다. 호화시설이나 고급 요리사가 꼭 필요한 것은 아니다. 핵심은 노는 행위가 아니고 그런 것을 용인하는 관대함과 자율성, 다양성이다. 이런 문화를 갖춘 기업이 21세기에 혜성처럼 떠 오르는 건 세계적 추세다.

     

    Posted by 전충헌 전충헌
    2010.02.07 04:00

    제임스 카메론 아바타 감독의 창조경영

    매경이코노미 | 입력 2010.02.06 18:37 |

     

    필자는 최근 심야영화 162분 중 1분도 졸지 않고 'I see you, Avatar!' 했다. 드디어 '나도 3D로 아바타를 봤다'는 안도감에 기쁘기도 했다. 몇 번 더 보고 싶다는 생각마저 들었다. 최근 기업들이 창조경영을 강조하고 있는 시점인 만큼 영화 아바타의 성공요인을 통해 지혜를 얻을 수 있겠다는 생각이 들어서다.

    블룸버그비즈니스위크는 제임스 카메론 감독의 아바타가 영화 비즈니스의 경제학을 바꿨다고 평가했다. 아바타의 기획·제작 과정에서 배우는 창조경영의 지혜는 창조적 상상력, 도전적 리더십, 열린 네트워크 세 가지이며, 아바타 영화 내용 자체에서 배우는 지혜는 가슴으로 느끼는 교감, 통섭형 아바타 인재, 조화와 균형을 통한 공존 세 가지다. 이들 여섯 가지 지혜는 필자가 지난해 12월에 제안했던 'Hip-Hop 창조경영'의 여섯 가지 원리와 비교하면 깊은 유사성이 있음을 알 수 있다.

    아바타 제작과정에서 얻을 수 있는 첫 번째 창조경영 지혜는 누가 얼마나 일상생활 속에서 상상력을 발휘하느냐에 달려 있으며, 그 상상력을 구현하기 위해 어떻게 창조적 혁신을 일궈내는가 하는 점이다. 기업 차원에서는 전략기획의 창의성을 어떻게 높일 것인가 고민해야 함을 의미한다.

    아바타는 4년간의 제작 끝에 12년 만에 선보인 영화지만, 이 장대한 프로젝트는 시간을 거슬러 올라 1977년, 당시 트럭 운전사로 일하던 카메론 감독이 스타워즈를 본 순간 시작됐다고 한다.

    그 결과 카메론은 모든 액션과 어드벤처, 로맨스가 펼쳐지는 행성 판도라를 '이국적이고 이질감이 느껴지면서도 어딘가 낯익은 세계'로 창조해냈다. 그렇기에 '늑대와 춤을' '원령공주' 등과 비슷하다는 비판도 있다. 그러나 카메론은 마술사처럼 상투적인 스토리를 친숙한 스토리로 바꿨다. 기술과 내용이 시너지 효과를 일으킨 것이다. 모방을 짬뽕 표절에 머무르게 하지 않고 적절히 융합해 창조적 전환을 일궈내도록 역량을 높이는 것이 중요함을 알 수 있다.

    두 번째 창조경영 지혜는 창조적 상상력을 구현하기 위해 도전적 리더십을 갖춰야 한다는 것이다. 상상력을 토대로 세계 최고를 향한 도전적인 꿈과 목표를 설정하는 것도 중요하지만, 그 목표를 향해 지속적으로 성공스토리를 만들면서 때로는 기다림의 미학을 실천에 옮기는 장인정신이 필요하다. 시장과 기술이 뒷받침되지 않는 상상력과 목표는 무의미하기 때문이다.

    카메론의 머릿속에 있던 구상을 시나리오로 옮기는 데에 걸린 시간은 단 2주에 불과했다. 하지만 시나리오 초고가 나온 이후에도 그는 잠시 꿈을 접어둔 채 타이타닉 등을 작업하며 아바타를 실현시킬 수 있는 기술이 뒷받침되기를 기다렸다. 이모션(Emotion) 캡처와 최첨단 CG(Computer Graphic), 3D 영상과 같은 기술적인 성취는 분명 아바타의 장점이다. 배우가 연기를 하고, 이를 CG로 처리해 배우들의 감정까지 세밀하게 잡아냈다. 또한 가상 카메라(Virtual Camera)를 개발해 CG 캐릭터들을 감정이 살아 있는 실제 인물과 같이 생생하게 탄생시켰다.

    세 번째 창조경영 지혜는 열린 네트워크의 이점을 최대한 활용해 가장 효율적으로 상상력이 구현되도록 하는 것이다. 대부분 기업에서 새로운 창조혁신이 실패하는 이유로 가장 많이 지적되는 것은 바로 전문성과 부서 간 장벽이다.

    카메론 감독은 세계 일류 예술가들로 팀을 구성해 영화 속 등장인물과 생물체, 의상, 무기, 운송수단, 환경 등을 디자인하게 했다. 이뿐 아니라 언어학 전문가의 도움을 받아 판도라의 토착 종족만을 위한 언어를 만들었다. 또한 과학자들로 하여금 판도라 식물들이 밤이 되면 왜 형광 빛을 띠는지, 어떤 원리로 하늘 위에 산이 떠 있는지 등에 대한 근거들을 만들게 해 판도라 생리에 설득력을 더했다. 더구나 각 분야의 전문가들이 서로 장벽 없이 토론해 시너지 효과를 극대화한 점이 아바타 성공요인 중 하나라고 한다.

    영화 아바타의 핵심 주제라고 할 수 있는 가슴으로 느끼는 교감(나비족 언어로 사헬루)이 소통과 신뢰의 원천이라는 것은 네 번째로 얻는 창조경영 지혜다. 소통과 신뢰로 조직 구성원의 마음을 움직이지 못하면 아주 탁월한 아이디어일지라도 제대로 구현될 수 없기 때문에 그 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

    영화에서는 아바타 제이크(Jake)가 판도라 행성의 전사가 되기 위해 비룡인 이크란(Ikran)과 교감하는 장면에서 나비(Na'vi)족의 네이티리(Neytiri)가 인사이드(inside)라고 하면서 머리가 아닌 가슴으로 대화하라고 한다(This you must feel … inside). 진정한 소통과 신뢰는 가슴으로 대화할 때 가능한 것임을 의미하는 장면이다. 한편 한 번 잃은 신뢰를 다시 회복하려면 이전보다 훨씬 더 도전적이어야 한다는 것 또한 강조하고 있다.

    본래 아바타는 가상사회에서 자신의 분신을 의미하는 시각적인 이미지로 산스크리트어 '아바따라(Avataara)'에서 유래됐다. 영화 아바타에서는 인간과 판도라 행성의 토착민 나비의 DNA를 결합해 만든 새로운 하이브리드 생명체다.

    분신에 대한 믿음을 가져야만 아바타 제이크(동양)와 현실의 제이크(서양) 사이에서 발생하는 정체성 혼란을 견뎌낼 수 있다. 결국 동서양을 아우르는 생각과 행동을 할 수 있도록 처한 상황에 따라 적응력을 높여야 한다는 점이 다섯 번째로 얻을 수 있는 창조경영의 지혜다. 이를 위해서는 '조직 속의 내 직분 아바타'가 '다른 구성원의 직분 아바타'와 잘 소통하도록 노력하는 것이 중요하다. 한편으로 자신의 지식과 경험을 전수해주는 또 다른 자신의 아바타(이 경우 주로 후배)를 복제해 육성하면 창조경영 시너지가 극대화될 수 있을 것이라고 생각한다.

    영화 아바타에 흐르는 핵심 내용은 조화와 균형을 통해 공존해야 한다는 동양적인 철학이며, 이것이 여섯 번째 창조경영 지혜다. 자연환경과 조화와 균형을 이뤄야 한다는 것은 최근 강조되고 있는 녹색성장, 지속가능경영의 패러다임과도 맥을 같이한다.

    영화 대사 중에서 사람은 두 번 사는데, 두 번째 삶의 시작은 커뮤니티 또는 조직 구성원으로 받아들여지는 순간이라고 한다. 아바타 제이크가 테스트 과정을 거쳐서 나비족의 일원으로 공식적으로 받아들여질 때 나온 대사다. 결국 우리 모두 아바타가 돼 가슴으로 느끼는 교감, 조화와 균형을 토대로 자연 섭리에 순응하며 살아가는 것이 영화 아바타에서 배우는 창조경영 지혜의 핵심이 아닐까 생각한다. 여섯 가지 지혜를 잘 활용하는 기업은 긍정적인 '아바타 나비(Na'vi)효과'를 기대할 수 있을 것이다.

    [강태영 포스코경영연구소 경영경제Fellow·경제학박사]

    [본 기사는 매경이코노미 제1543호(10.02.10일자) 기사입니다]

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    Posted by 전충헌 전충헌

    [전충헌의 콘텐츠 코리아]디지털 융합시대 창조적 상상력과 선진화의 길  
    문화콘텐츠 심층지식 체계 도달과 확립이 핵심  
    전충헌 코리아디지털콘텐츠연합 회장 kodic3@hanmail.net  


    디지털융합은 인터넷 브로드밴드의 역사와 궤를 함께 한다. 즉, 인터넷 브로드밴드의 지난 10여 년은 디지털융합의 시간대이다. 그리고 창조적 상상력의 발현 방법론이자 킬러콘텐츠 창출, 콘텐츠 생태계 선 순환, 콘텐츠 비즈니스 성공 전략의 핵심 지식 체계로서 문화콘텐츠 심층지식 체계 확립의 역사라 할 수 있다.

    이 시간 대는 이전 산업화 시대에서의 시간과 공간 축과는 다른 차원의 역사적 의미를 지니고 있다. 한국 역사에서 이 시간대는 매우 독특하고 이전에 전혀 경험해 보지 못하였던 디지털문명의 개화라는 디지털 문명사적으로도 의미가 적지 않은 새로운 세계로의 도전 과정이었다 할 수 있을 것이다.

    디지털융합의 지난 10여 년의 역사는 이전에 상상할 수 없었던 정치 경제 사회 문화 전반에 걸친 변화와 글로벌 환경에서의 메가 트렌드를 형성해 왔다.

    그 중 가장 커다란 트렌드로는 인도와 중국 경제 이른바 '친디아'의 경제 발전과 부상을 들 수 있다. 이는 인터넷과 디지털융합이 가져온 수평적 네트워크 기반의 부의 이동, 일자리와 직업의 대규모의 대륙간 이동이라는 글로벌 메가트렌드를 창출하였다. 이렇듯 인터넷은 이념을 넘어 글로벌 경제에서 비즈니스의 융합으로 부의 이동과 창출을 통해, 국가와 기업의 발전, 개인의 일자리와 신분 상승에 기여를 하였다.

    또 하나는 이러한 개인과 소규모 집단의 인터넷을 통한 글로벌 영향력 증대를 들 수 있다.

    9.11 사태는 그러한 하나의 예가 될 수 있을 것이다. 즉, 이전에는 상상할 수 없었던 개인이나 소규모 집단이 인터넷을 통해 어떻게 글로벌 사회에 영향을 끼칠 수 있는지에 대한 극단적인 예라 할 수 있을 것이다.

    그리고 우리에게 중요한 의미가 있는 글로벌 트렌드의 하나는 바로 우리 대한민국에서 꽃 피우고 발신하였던 한류 문화콘텐츠의 개화를 들 수 있다. 한류는 대한민국에서 발신이 된 동서양 문화 융합의 큰 흐름으로서 '한류(Khan wave, Big wave)'라는 의미가 더 타당할 것이다.

    이러한 한류가 불과 수 년 만에 침체설, 위기설에 직면하고 있지만, 지난 1990년대 후반 인터넷과 디지털 융합이 낳은, 대한민국이 창발적으로 아시아를 넘어 전 세계에 발신한 창조가치, 바로 문화콘텐츠인 것이다.

    문화콘텐츠는 인류에게 즐거움과 친환경, 정신적 평화, 창조적 실용주의, 실사구시적인 동양의 도(道) 와 서양의 기(器)가 함께 어울어지고 조화를 이루는 동도서기(東道西器), 즉 동서양 문화의 융합 창조 가치를 구현하며, 디지털융합과 창조적 상상력의 발현이라는 핵심 가치에서 창출되었다. 그리고 이러한 디지털융합과 창조 가치가 바로 대한민국에서 전 세계에 발신되었다는 점에 커다란 의미가 있다 하겠다.

    즉, 이렇듯 문화콘텐츠는 이러한 인터넷 디지털 융합 환경이 본격 개화되는 시점인 1990년대 후반에 창조된 개념이다.

    문화콘텐츠는 선진화의 길, 새로운 21세기 지식기반사회, 창조경제 시대를 열어가는 창조적 상상력의 보고가 되어야

    문화콘텐츠는 우리 모두에게 새로운 21세기 지식 정보화사회, 창조경제 시대를 열어가는 창조적 상상력의 보고가 되어야 한다. 그리고 문화콘텐츠는 창조적 상상력을 바탕으로 한 심층 지식 체계로의 도달이 핵심이다.

    문화콘텐츠의 개념이 확립되던 시기, 디지털융합이 한창 꽃피우기 시작하던 1998년을 전후로 한 약 5년 내외의 시기는 한국 역사에서 디지털 문화, 문명이 혼돈과 함께 활발하게 시작되고 한편에서는 창조적으로 발현되어 경쟁이 활성화되는 시기였다.

    이러한 디지털 융합의 영향으로 시장은 글로벌로 확대되고 있었지만, 당시 지식인 들은 한국의 좁은 시장 규모로 인하여 콘텐츠산업이 성장하는데 근본적인 한계를 지니고 있다는 입장을 여전히 취하고 있었으며, 한편 정책 당국은 이러한 디지털 문화와 사회 현상의 급격한 변화와 흐름을 정확히 인지하지 못하던 시기였다.

    하지만 이 시기는 우리의 5 천년 역사에서도 드문 가장 창조적 상상력이 꽃피우던 시기였다고 봐야 할 것이다. 오늘날까지 한류가 전 세계에 발신되고 글로벌 한류로 성장 발전하고 있는 킬러 콘텐츠는 대부분 이 시기 이후 2000년대 초반까지 창조적인 민간 전문가와 기업 차원에서 창출되고 기획되고 제작된 콘텐츠라 할 수 있다.

    또한 이 시기는 스타크래프트가 킬러 콘텐츠로 급속히 확산되면서 전국에 PC방이 확대되던 시기와 궤를 같이 하고 있으며, 리니지와 같은 온라인게임이 킬러콘텐츠로 부상하고 캐릭터 마시마로, 뿌까, 뽀로로 등의 등장, 포털에서도 카페와 같은 콘텐츠 커뮤니티가 온라인에서 선풍적 인기를 거두게 되는 시기와 일치하고 있다. 해외에서도 해리포터와 같은 작품이 국내 시장을 위시하여 글로벌 시장에서 성공하기 시작하는 시기였다.

    한편 이 시기는 또한 국가 IMF사태와 벤처버블이라는 커다란 변혁과 위기의 시대 상황과 정확히 맞물려 있다. 또한 이 시기는 필자가 미약하나마 국가적 위기극복의 일환으로 민간 차원의 창발적인 콘텐츠 지식 랠리를 집중적으로 전개한 약 4년 여의 시간대와 일치하고 있다.

    이러한 흐름 속에서 지난 2000년대 초반에 미국의 전 클린턴 정부의 인포메이션 수퍼 하이웨이를 주창한 엘 고어 부통령, 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장과 같은 글로벌 리더들이 우리 나라를 연이어 방문하고, 세계적으로도 디지털 코리아를 칭송하고 엘빈 토플러 박사와 같은 미래 학자들이 대한민국에서 발신하는 글로벌 디지털 한류에 대한, 디지털콘텐츠에 대한 높은 기대와 평가를 당신의 저서 부의 미래에서도 비중있게 다루었던 그러한 시기와도 맞물려 있다. (이후 그러한 기대와 평가는 2005년을 전후로 하여 우려로 바뀌게 된다. 콘텐츠 정책 리더쉽의 부재와 정책 오류가 콘텐츠 생태계의 악순환 구조를 심화시키면서 바다이야기와 같은 사행성 게임이 독버섯처럼 번지는 현상에 대한 해외에서의 우려였다.)

    또한 투자자들 역시 미국 외에도 일본, 중국, 영국에서 한국의 디지털콘텐츠에 관심을 가지고 한국을 방문하고 활발하게 투자, M&A가 진행되기 시작하고, 세계적인 전문가들이 대한민국을 방문하고 국제 수준의 콘텐츠 지식 컨퍼런스가 활발하게 개최되기 시작하는 시기와도 일치한다. 이러한 분위기는 2003년 이후 한류드라마 '겨울연가'의 일본 NHK 방영을 통한 폭발적 반응을 통해 일반 사회와 정치권, 정책 당국에서도 본격 인지하고 실감하게 된다.

    이렇듯 디지털 융합이 이끈 글로벌 메가트렌드의 하나로서 바로 한류 문화콘텐츠를 들 수 있으며 디지털 융합이라는 본질적 성격 자체가 문화콘텐츠의 개념과 특징을 이미 함축하고 있으며 창조적 상상력의 보고로서 문화콘텐츠는 한류를 폭발적으로 전 세계에 확산시켰던 것이다.

    문화콘텐츠는 지식 정보 문화의 디지털 융합과 창조, 창조적 상상력의 보고

    필자는 디지털융합이 꽃 피우는 초기, 이러한 시대 상황을 인지하고 당시 '문화콘텐츠'라는 개념을 창안하는 한편, 콘텐츠 창조지식 랠리를 민간 차원에서 창발적으로 수 년간 전개함으로써 글로벌 메가트렌드의 하나로 한류 문화콘텐츠가 자리매김 될 수 있도록 민간차원에서 기여하였다는 데 대해 보람을 지니고 있다.

    그리고 현재까지도 문화콘텐츠의 창조지식 체계를 확립하는 데에 모든 혼신의 노력을 경주해 왔다. 이는 콘텐츠 생태계가 악순환 구조로 더 심화되는 현상을 막아야 한다는 일념이었으며, 콘텐츠 산업 구조의 붕괴라는 이른바 리스크에 대해서도 깊은 우려를 하였기 때문이었다.

    그러나 문화콘텐츠 창조지식 체계를 확립한다는 과제는 쉬운 일이 아니었다. 인문학적 상상력과 예술적 감수성, 과학기술의 창조성이 융합, 글로벌 트렌드와 맥을 함께 하면서 지식이 창출되는 환경을 통찰하여야 하고, 인문학, IT 멀티미디어 아트, 창조경영 등 학제간 지식체계에 대한 이해와 장르를 넘고 경계를 넘어 경험 지식을 체계화해야 하는 과정이었다. 특히 이는 시장과 현장에서의 풍부한 경험의 바탕이 전제되어야 하는 일이었다.

    이러한 과정을 거치면서 디지털 융합환경에서의 콘텐츠 심층지식 체계를 세우는 일이야 말로 개별 기업의 입장에서는 지속적인 킬러콘텐츠를 창출할 수 있는 창조 지식 기반이 되고, 산업적으로도 연관 산업이 성장할 수 있는 핵심 기반이 되어 대한민국의 선진화의 길에도 매우 중요한 지식 기반이 될 수 있다고 확신하게 되었다.

    콘텐츠 심층지식 체계 확립은 대한민국 선진화의 길

    이렇듯, 지난 10여 년 동안의 인터넷과 디지털 융합 현상으로서 글로벌 메카트렌드 중 친디아의 경제 부상이 직업과 기업의 원자재, 원가 경쟁력에 대한 대륙간 이동 현상이라고 한다면, 9.11 사태가 테러리즘의 공포와 인류 문명에 대한 커다란 부정적 위협의 영향력에 대한 상징으로 각인되었다면, 한류 문화콘텐츠는 인류에게 즐거움과 행복을 주는, 드라마, 게임, 영화 등 엔터테인먼트에서 출발하고 있으며, 콘텐츠와 미디어 플랫폼, 디바이스 간 생태계의 가치사슬 통합이라는 디지털 경제, 지식 창조 시대의 소중한 지식 체계로서 심층적으로 진화 발전하여 온 것이다.

    이러한 의미를 충분히 파악하고 있는 경제협력개발 기구 OECD는 지난 6월 서울에서 장관회의를 개최하였으며, 서울 선언을 통해 '창조, 융합, 신뢰, 공정경쟁'이라는 사실상 콘텐츠 지식 체계의 원칙을 미래 인터넷 세계의 나가야 할 방향으로 천명하였으며 전 세계 국가별 인터넷진흥원이 이미 존재하고 있어 한국인터넷진흥원의 글로벌 네트워크와 인터넷 정책에 대한 중요성이 보다 커지고 있다.

    한편 작금 글로벌 경제 위기라는 외부요인으로 한국 경제는 더욱 심각한 상황으로 접어들고 있다. 특히 지난 40여 년 동안의 한국 경제의 체질을 지혜롭게 혁신시켜오지 못한 구조적 문제와 한계가 외부적 영향에 크게 동요되는 구조가 되어 있으며 보다 창조적인 대안 창출을 위한 혁신적 실천을 하지 못한다면, 공동체 전체의 리스크 관리와 선진화로의 연착륙이 쉽지 않은 상황이 되고 있는 것이다.

    이러한 때, 디지털융합과 창조적 상상력의 보고로서 문화콘텐츠는 결국 지난 시절 10년의 역사에서, 좀더 길게는 25년의 IT 역사를 통해 축적된 다양한 경험과 지식, 정보와 문화의 융합을 통해 진정한 창조 가치가 발현될 수 있으며, 우리 사회의 제반 문제와 리스크를 창조적으로 해결해 낼 수 있는 핵심 지식 체계로 발전하고 있다.

    나아가 우리의 지난 역사와 문화에 대한 풍부한 인문학적 상상력과 깊이 있는 통찰, 그리고 동도서기의 실학 정신을 구현하는 서양의 과학기술 문명과의 창조적 융합을 통해 지속적으로 그 가치가 발현될 수 있을 것이다.

    그리고 디지털융합과 글로벌 트렌드, 문화콘텐츠의 본질적 특성상 그러한 긴 역사적 맥락과 흐름을 온전히 경험하고 지식으로 체화한 지식의 융합 창조형 인재들이 리더쉽을 가지고 킬러 콘텐츠 창조, 기획 및 개발, 마케팅, 유통에 걸쳐 보다 중요한 포지셔닝과 역할을 해 나가야 한다.

    문화콘텐츠산업은 지식과 정보와 문화의 융합의 총합이자, 전문 역량의 총합으로서 클러스터 정책과 전략, 리더쉽 등 핵심 역량이 연관 산업의 시너지로 중요하게 작동되는 창조산업이다.

    지난 6~7년 동안의 콘텐츠 정책이 진정한 역할과 창조적이고도 선도적인 리더쉽을 보여 주고 있었는가에 대해서는, 민간과 산업의 역할과 비전을 확립하고 글로벌 트렌드에 대해 충분히 인식하고 대응하였었는가 하는 점에 대해서는 아쉬운 점이 적지 않았다.

    그러한 결과로 지난 10년 동안 디지털융합 환경에서 우리 대한민국이 활발하게 창조하고 발신하였던 모든 디지털 코리아의 창발적 활동, 비즈니스 모델들이 해외에서 글로벌 비즈니스 모델로 성장하고 한국에 역으로 들어오는 사례가 빈번하게 되었다.

    현재 글로벌 시장에서 킬러 비즈니스 모델로, 시장 흐름을 주도하고 있는 사례들을 살펴 보면 거의 다 한류 문화콘텐츠, 디지털 코리아에서 창출하고 제시되었던 당시의 모델들의 벤치마킹 모델이 적지 않다.

    해외에 글로벌 콘텐츠와 비즈니스 모델이 성장하는 시기에 정작 우리는 정책 리더쉽을 발휘하지 못한 채, 우리 스스로 한류 문화콘텐츠를 지속적으로 확대 발전해 나가지도 못하였다.

    이를 지속적으로 담당할 민간 전문가들에게, 사업자들에게 용기와 힘을 실어 주는 것이 아닌, 이 시기에 정책 당국이 해야 할 중요한 시기에서의 제반 과제와 제도들의 개선 및 혁신의 정책 타이밍을 놓친 경우가 적지 않아 이로 인한 산업 생태계의 구조적 악순환을 초래하였다는 점을 지적하지 않을 수 없다.

    그 결과로 콘텐츠산업만이 아닌 나아가 전체 산업구조의 역동성이 크게 저하되는 결과를 낳고 있는 것이며, 그러한 정책 시행착오가 청년실업, 사회 양극화 등의 문제가 심화되고 있는 중대한 요인이 되고 있는 사실에 대해 깊은 성찰이 있어야만 하는 것이다.

    그럼에도 지난 10여 년 동안의 디지털 융합과 이로 인한 사회적 변혁과 진화는 서막에 불과하다고 할 수 있다.

    지난 10여 년의 디지털 융합, 25년의 IT 성장과 발전은 서막에 불과…문화콘텐츠의 심층지식 체계는 미래 대한민국의 선진화를 이룰 핵심 역량이자 전략

    문화콘텐츠 창조 지식 체계는 앞으로 더욱 심화 발전할 것이며 지식 정보 문화의 디지털 융합 창조 가치는 더욱 더 강력한 글로벌 트렌드로 성장 발전할 것이다.

    한류 문화콘텐츠의 발신은 한국에서만이 아닌 전 세계에서 유비쿼터스로 이루어 질 것이다. 글로벌 수평적 네트워크 기반에서 문화콘텐츠의 심층 지식 체계는 더욱 고도화되고 배가될 것이다.

    필자는 디지털융합시대 창조적 상상력의 보고인 문화콘텐츠의 심층 지식 체계의 확립과 진화 발전을 위한 지식인들과 전문가들에 대한 존중과 리더쉽 기회의 확대, 현재도 중앙과 지역에서 진행되는 모든 문화콘텐츠 프로젝트의 창출과 기획, 프로젝트 관리 등에 이 들의 경험과 통찰, 창조적 상상력이 발휘될 수 있도록 우리 사회가 집단지성으로 밀어야 한다고 생각한다.

    글로벌 경제 위기의 지혜로운 극복도 개인과 기업의 창조적 상상력에 달려

    2008년 글로벌 경제 위기의 지혜로운 극복 역시 개인과 기업의 글로벌 경쟁력과 창조적 상상력에 있다고 생각한다. 그리고 선진화의 길은 대한민국 국민 개개인이 스스로 창발적으로 문화콘텐츠 심층지식 체계의 도달과 확립에 달려 있을 것이다.

    IT 와 디지털 융합 환경에서의 풍부한 경험과 지식으로 체화된 국민 개개인의 창조적 상상력은 글로벌 경제, 창조 경제 시대에 가장 가치 있는 상품 및 서비스 모델 개발의 크리에이티브를 발휘하는 힘이 될 것이다. 진정한 선진 강국으로 도약하는 보다 구체적인 비전의 실현도 디지털 융합시대 국민 개개인의 이러한 창조적 상상력에 달려 있다 하겠다.


    전충헌의 콘텐츠 코리아
    전충헌 코리아디지털콘텐츠연합 대표 총괄프로듀서/회장
    지난 20 여 년 동안 콘텐츠 크리에이티브 기획 역량, 지식 체계 확립. 문화콘텐츠 창안, 경제 살리기 및 일자리 창출 대안으로 창조산업 클러스터 정책 전략 제시, 글로벌 콘텐츠 비즈니스 모델, 창조적인 문화콘텐츠 상품 개발 서비스, 콘텐츠 스토리텔링, 콘텐츠 유통 글로벌 플랫폼 서비스 . 지자체 및 기관, 대학, 기업 대상 창조산업 클러스터 전략, 정책 자문, 콘텐츠 코디네이터, 콘텐츠 창조와 프로젝트 제작 위원회 운영 총괄프로듀서 자문 kodic3@hanmail.net  


    Posted by 전충헌 전충헌

    [전충헌의 콘텐츠 코리아]지식 창조 산업의 투자 전략
    글로벌 콘텐츠 코리아 펀드 조성 절실
    전충헌 코리아디지털콘텐츠연합 회장 kodic@kodic.com
    지난 칼럼은 디지털경제의 콘텐츠 생태계 선 순환 구조 창출에 NPO 커뮤니티의 역할과 중요성에 대해 살펴보았다. 이번 칼럼은 지식 창조 경제와 사회를 여는 콘텐츠, IT 융합 비즈니스 모델과 창조적 투자 전략에 대해 다루어 보고자 한다.

    우리 사회는 지난 20여 년 동안 정보화라는 메가 트렌드의 물결 속에서 커다란 변혁을 경험하여 왔다. 지난 20여 년 전, 우리 사회의 뜻 있는 소수의 엘리트 지도자들은 창조적 열정과 리더쉽, 명확한 비전과 목표를 가지고 있었다. 그 결실은 1990년대 후반 CDMA , IT 인프라 강국의 업적을 달성하며 국가 경제와 산업 경제의 성장 동력이 되었다.

    나아가 브로드밴드 인터넷의 확산은 많은 사람들에게 신드롬을 불러 일으켰으며 당시 IMF위환위기 상황을 뒤로하고 인터넷 벤처 투자 열풍이 일어 났다. 당시 수익모델 부재의 한계가 있었음에도 불구하고 인터넷이 제공하는 새로운 패러다임은 거의 모든 국민들로 하여금 투자 대열에 참여하도록 이끌었다.

    하지만 이러한 현상은 향후 우리 모두에게 발생할 리스크에 대해 간과한 측면이 적지 않았다. 인터넷 벤처 투자 버블 현상의 급속한 붕괴 현상이 바로 이어졌고, 필자는 당시 테헤란벨리의 한 복판에서 이 상황이 향후 직면할 IMF에 이어 더욱 심각한 신뢰의 위기라고 하는 리스크를 생각하지 않을 수 없었다.

    그런데 이러한 위기 상황에도 불구하고 주변 어느 누구도 나서거나 위기 국면을 진정시키고자 하는 어떠한 액션도 정책적 노력도 보이지 않았다. 그래서 필자는 당시 수 개월 동안의 고민과 결심을 통해 콘텐츠랠리를 통해 국면 돌파를 위한 대안을 제시하게 되었다. 콘텐츠 랠리는 테헤란 벨리에서 집중적으로 진행하였으며 서울대, 연대, 고대, 이대, 한양대 등 주요 대학의 문화콘텐츠 테마스쿨 운영, 당시 문화부에 문화콘텐츠 키워드 제시, 문화콘텐츠 진흥원 설립 제안 및 자문 활동, 강연, 게임콘텐츠포럼 운영, 콘텐츠 관련 학회, 포럼, 컴퍼런스, 세미나, 각종 콘텐츠 관련 공모전, 논문 심사활동 등 7년 여가 지난 현재까지 콘텐츠 창조 지식 노마디언의 길을 실천해 오고 있다.

    필자가 당시 콘텐츠랠리에 집중하였던 가장 큰 배경은 인터넷 벤처 투자 버블 붕괴로 인한 국가 경제 위기 상황의 국면 돌파였다. 그럼에도 불구하고 현재까지 당시 무너진 벤처 생태계, 투자 생태계는 여전히 문제점을 그대로 안은 채 문제 해결에 대한 정책 의지와 역량, 연구 노력 등에 대해 본질적인 변화와 혁신의 모습이 나타나지 않고 있는데 대해 안타까움을 금하지 않을 수 없다.

    물론 그 동안 정부 차원의 적지 않은 지원과 노력이 있었으며 일정 부분 성과가 가시화되기도 하였다. 투자 활성화 정책 부문에서도 물론 문화콘텐츠 투자 조합을 만들었다. 일부 대기업에서도 문화산업에 대한 애정과 관심이 이어졌으며 투자도 진행되었다. 그럼에도 영화, 애니메이션, 게임 등 전반적인 문화콘텐츠 투자 조합 성적표는 최근까지 마이너스 30% 이상을 기록하면서 벤처 캐피털 업계에서는 더 이상 투자할 만한 매릿을 느끼지 못하고 있으며 사업 아이템 또는 기업이 보이지 않는다는 이야기가 현재 공공연한 사실이 되고 사실상 보수적 투자 패턴으로 돌아서 있다는 게 중론이다. 창업 단계 및 프로젝트 기획 단계에서 절실한 시드 머니 투자 메커니즘이나 엔젤 펀드 등 투자 생태계가 심각하게 정체되고 있다.

    필자는 지식 창조 사회를 열기 위해서는 엔젤투자 활성화 등 단계적, 전략적 투자 시스템, 투자 생태계의 활성화를 위한 정책 리더쉽과 역량의 구축이야말로 정책의 핵심이라고 생각한다. 필자는 정부 주도의 콘텐츠 관련 각종 지원 정책에 대해 정책 프로세스에서 산업 현장의 디테일을 인식하지 못하면 결국 그러한 정책 노력이 시장과 투자의 활성화 보다는 트레이드오프의 결과로 그 반대의 결과를 낳게 된다는 상황을 우려하여 왔다. 시장의 변화 트렌드가 글로벌하고도 매우 급격하게 일어나는 콘텐츠 시장 환경에서 결국 문제를 해결하지 못한 채 형식은 진행되었으나 산업과 시장은 정체 국면이 지속되는 상황이 초래되기 쉽다.

    또한 벤처 투자 생태계와 창업 환경의 애로로 인한 청년실업의 양산, 프로젝트 투자 유치 과정 상의 애로 요인의 디테일 분석, 프로젝트 투자 리스크에 대한 심층분석과 문제점 인식, 다각적인 수익모델 개발 및 사례 연구 활성화 체제 및 환경 조성은 매우 시급하고도 중요한 정책 과제이다. 산학 협력 모델 창출의 프로세스 혁신, 글로벌 경쟁 시장환경에 대한 조사 분석, M&A 사례 분석 및 해외 글로벌 기업의 국내 투자 현황 등 콘텐츠 투자 시스템 및 투자 생태계 선 순환 구조의 창출을 위한 모델에 대한 다양한 연구와 대안제시가 필요하다는 지속적인 제안과 강조를 하여 왔음에도 불구하고 현재 우리 사회가 지식 창조산업에 대한 비전에 대한 대응과 공감대 형성, 지식 창조 산업을 중흥 시켜 가기 위한 정책적 대응과 전략, 창조적 리더쉽의 결집, 전문가 발굴, 본격적인 지식 창조 경제와 사회를 열기 위한 정책의 획기적 노력과 준비, 리스크 관리 체제 등에 대한 연구 개발 노력 등이 여전히 미흡함에 대해 심대한 우려를 금할 수 없다.

    선진국은 디지털콘텐츠가 이끄는 새로운 시대 변화를 주목하고 지식 창조 사회, 창조 경제, 창조 경제, 창조 리더쉽를 기치로 내세우며, 창조 기업 육성, 창의적 인재 개발, 창조 클러스터 조성에 전력을 기울이며 투자에 '올 인'을 하고 있는 분위기이다. 지식 창조 경제와 창조 산업은 이미 글로벌 메가 트렌드이다. 미국, 영국, 일본, 스웨덴, 핀란드 등 주요 선진국은 창조산업과 지역의 콘텐츠 클러스터 조성을 통한 국가 경쟁력 제고에 만전을 기하고 있으며 중소기업의 상생 구조 창출, 성장 기반 클러스터 조성, 일자리 창출 등의 성과를 지속적으로 창출해 내고 있다.

    한편 콘텐츠는 대한민국 역시 산업 현장에서 대학에서 지식과 경험을 축적해 나가고 있으며 인문학, IT, 아트학, 미디어 커뮤니케이션, 문화마케팅 전략경영 등 지식의 통섭, 융합 창조학으로 거듭 진화하고 체계화되어 정립되고 있으며 문화콘텐츠 창조학으로 빠르게 발전해 가고 있다. 이러한 가시적 성과에는 정책적 배려와 산업의 협력, 무엇보다 대학 스스로의 자발적 노력의 성과이며 이는 나아가 지식 창조 사회를 열어 가는 콘텐츠 투자의 환경 기반이 되어가고 있다.

    대외 경쟁 전략으로도 콘텐츠 IT 융합 기반의 콘텐츠 창조 지식 체계와 의미 구조를 중심으로 하는 플랫폼, 아키텍처의 창조적 설계 역시 중요하며 최근 성장의 정체 상태에 머물고 있는 IT 산업의 재도약의 계기를 마련할 수 있을 것이다. 콘텐츠 IT 융합 비즈니스 모델은 온라인 게임, 영화, 드라마, 영상 산업 등 콘텐츠 창조 산업 전반에서 여전히 시장 기회를 창출하고 있으며, 나아가 이미 조선, 전자, 자동차, 건설, 제조업 분야의 경쟁력 고도화에 기여하고 있다.

    최근 웹 2.0 환경의 사용자 참여의 UCC, 집단지성, Social sharing, SaaS, RIA 등의 개념을 바탕으로 하는 글로벌 서비스 모델의 등장은 기존 웹 기반 IT 기술의 창조적 통섭과 융합 창조의 결과물이라 하겠다. 감성경영, 창조경영의 대표 브랜드로 평가 받는 애플의 스티브 잡스가 내놓은 아이팟(iPod) 역시 콘텐츠 IT 융합의 창조물이다.

    이러한 글로벌 콘텐츠 미디어 기업의 창출 및 브랜드 상품의 창조는 결국 콘텐츠 창조섹터를 중심으로 하는 창조적 콘텐츠 투자 메커니즘 하의 체계적 투자를 통해 우리도 가능해진다 하겠다. 투자 생태계의 선 순환 역시 마켓 중심의 콘텐츠 코어 클러스터와 연관 클러스터의 유기적 연계 산업의 구조를 통찰하는 가운데 가능해진다.

    지식 창조 사회와 창조산업을 연착륙 시킬 콘텐츠 클러스터 투자 전략에 대해 본격적인 관심과 연구와 투자의 노력을 기울여야 할 때다. 실질적인 경험과 대안을 가지고 있는 콘텐츠 전문가를 발굴하고 금융전문가와 정책 전문가가 힘을 모아야 한다. 그래서 리스크 관리 중심의, 트렌드 관리 중심의 창조적인 콘텐츠 전략과 투자 모델, 콘텐츠 창조 지식 네트워크를 글로벌 시장으로 확장해 낼 수 있는 콘텐츠 전문 투자 시스템을 창조해야 한다. 결국 문화콘텐츠 산업의 지속가능한 성장 기반의 조성, 일자리와 기업을 창출하고 성장 발전하는데 있어 역시 문화콘텐츠의 선진 금융과 투자 시스템의 도입은 매우 중요한 관건이 될 것이다.

    그리고 콘텐츠 전문 펀드 매니저는 기존의 금융 펀드에 대한 지식 외에도 콘텐츠 창조 지식의 통섭 융합 역량, 변화 관리 역량, 리스크 관리 역량, 트렌드 인식 역량이 매우 중요하게 요구되는 핵심 역량 이다. 콘텐츠 산업 구조의 통찰력과 디테일 역량을 지닌 콘텐츠 펀드 매니저 전문가들이 현장 경험과 체험 경제를 바탕으로 하여 다수 배출되고 이들이 폭 넓은 시야와 자율성, 창의성, 전문성으로 무장하고 글로벌 콘텐츠 비즈니스의 사업 감각을 지닌 콘텐츠 전문가 들에게 생산적인 투자 환경을 제공해야 한다. 아울러 세계에서 가장 투자 받기 좋은 환경을 구축하기 위한 정책적 노력과 함께 글로벌 콘텐츠 코리아 펀드의 조성에 적극 나서야 할 때이다.

    다음은 우리 경제구조를 콘텐츠 창조 지식 네트워크 중심의 창조경제, 창조산업으로 정착시켜 가기 위한, 지역의 콘텐츠 클러스터 구축과 콘텐츠 진흥 기금 조성 등 투자 환경 조성에 필요한, 지식 창조 사회를 여는 입법 체계와 법제화의 방향에 대해 다루어 보기로 하겠다.
    전충헌의 콘텐츠 코리아
    전충헌 코리아디지털콘텐츠연합 대표 총괄프로듀서/회장
    지난 20 여 년 동안 콘텐츠 크리에이티브 기획 역량, 지식 체계 확립. 문화콘텐츠 창안, 경제 살리기 및 일자리 창출 대안으로 창조산업 클러스터 정책 전략 제시, 글로벌 콘텐츠 비즈니스 모델, 창조적인 문화콘텐츠 상품 개발 서비스, 콘텐츠 스토리텔링, 콘텐츠 유통 글로벌 플랫폼 서비스 . 지자체 및 기관, 대학, 기업 대상 창조산업 클러스터 전략, 정책 자문, 콘텐츠 코디네이터, 콘텐츠 창조와 프로젝트 제작 위원회 운영 총괄프로듀서 자문 kodic3@hanmail.net

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