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“미국선 공대생이 디자인 배워 … 통섭으로 창의력 키워야” [중앙일보]

2010.08.23 00:12 입력 / 2010.08.23 09:57 수정

MIT 출신 벤처기업가 3인, 잡스·벤처를 논하다
윤송이 엔씨소프트 부사장 `아이폰 상상 못한 제품 아냐, 상상을 현실로 만든 게 중요`
고정석 일신창업투자 대표 `대기업만 해외로 나가나…벤처, 이상·목표 높게 잡아야`
김동식 케이웨더 대표 `음악·문화에 빠졌던 잡스…고리타분한 한국교육선 글쎄

올 들어 벤처 인증을 받은 업체가 2만 개를 넘어서고 10년 전 벤처붐의 주역들이 업계로 돌아오는 등 벤처업계가 활기다. 지난해 11월 국내에 상륙한 애플 아이폰이 애플리케이션(응용 프로그램, 이하 앱)시장과 소프트웨어에 대한 관심을 자극한 때문 아니냐는 해석이 나온다. 스마트폰 충격은 ‘애플 같은 혁신기업이 왜 우리나라에는 출현하지 못하느냐’는 자성도 불러일으켰다. 고정석(53) 일신창업투자 대표, 김동식(40) 케이웨더 대표, 윤송이(35) 엔씨소프트 부사장이 최근 한자리에 모여 혁신벤처의 리더십과 주변 생태계에 대해 논했다. 이들은 미국 과학기술 및 벤처산업 인재의 산실인 MIT대학 동문이다. 안정된 직장을 뒤로하고 모험 비즈니스(벤처)에 종사한다는 공통점도 지녔다. 기자가 질문을 던지는 형식으로 이야기를 풀어갔다.

고정석 일신창업투자 대표(왼쪽)와 김동식 케이웨더 대표(가운데)가 함께 대담 중인 윤송이 엔씨소프트 부사장의 말을 듣고 있다. [전민규 기자]
-애플 질주의 원동력은 기술이 아니라 전략이라는 말이 있다.

▶고정석 대표=최고 기술이 꼭 베스트셀러를 만드는 건 아니다. 가령 아이폰의 터치스크린 방식은 원래 있던 것이다. 다만 표면에 강화유리를 쓴 탓에 유리가 깨지면 소프트웨어가 날아갔다. 스티브 잡스 최고경영자(CEO)는 옛 기술을 적용하면서 스마트폰을 안정적으로 대량생산할 수 있는 환경을 구축했다. 전략의 승리인 것이다.

▶김동식 대표=잡스는 학창 시절 공학 못지않게 예술과 문학에도 관심을 쏟았다. 악기 연주도 했다. 이런 다양한 체험이 융·복합에 능한 ‘전략가 잡스’를 만들었다. 한국의 고식적인 교육 시스템에서 그와 같은 ‘창조형 CEO’가 나오기 어렵다.

-교육 시스템을 어떻게 바꿔야 하나.

▶고=미국 브라운대 화학공학과엔 역사학 교수가 있다. 공학으론 설명하기 힘든 직관을 가르친다. 미 컬럼비아 공과대 1년생은 디자인 과목을 꼭 들어야 한다. 창의력과 융·복합 통섭(統攝)의 감성을 키우기 위한 것이다.

▶윤송이 부사장=미래산업은 좋은 기술만으로 되는 건 아니다. 감성적 이해가 따라야 한다. 융통성과 창의력은 튼튼한 기본기에서 나온다. 우리나라엔 공과대를 나오고도 미적분학을 제대로 이해하지 못하는 학생이 많다.

-실패한 기업인에게 기회를 주는 문화가 절실하다.

▶김=잡스처럼 실패를 많이 한 기업인도 드물다. 1985년 자기가 설립한 애플에서 쫓겨났고, 와신상담 창업한 교육용 컴퓨터 업체 ‘넥스트’도 신통찮았다. 하지만 애플은 97년 잡스를 다시 불러들여 기회를 줬다. 우리도 ‘패자부활전’을 활성화해야 한다.

-하지만 우리는 언제부터인가 모험과 도전을 꺼리는 분위기가 생겼다.

▶김= 벤처의 매력은 ‘위험을 극복하면 큰 수익을 거둘 수 있다’는 것이다. 하지만 한국엔 ‘롤 모델’이 적다. 벤처기업에서 중소기업-중견기업-대기업으로 큰 그런 사례 말이다. 성공 사례가 드문데 젊은이들이 패기가 없다고 몰아세우는 건 잘못됐다.

▶고=창업을 기피하는 데는 이유가 있다. 2001년 벤처 거품이 꺼질 때 어땠나. 창업자뿐 아니라 가족·친지까지 곤욕을 치렀다. 연대보증 같은 제도를 없애야 한다.

-잠재력을 돌보지 않은 투자 관행도 문제라는 지적이다.

▶고=초창기 업체에 투자하는 게 쉽지 않다. 벤처펀드의 운용 기간은 5~7년이다. 그런데 벤처기업이 창업한 후 코스닥 시장에 상장하는 덴 평균 8년 걸린다. 이런 상황에서 어떻게 창업 기업에 투자하겠나.

-투자금을 모을 때 기업공개(IPO)에 의존하는 것도 문제라는 건가.

▶고=1년에 IPO 하는 기업 수는 많아야 100곳이다. 이래선 돈이 절대 돌 수 없다. 벤처업계의 바닥까지 돈이 돌려면 인수합병(M&A)이 활성화돼야 한다. 그러면 규모가 작고 업력이 짧아도 (미래가치를 담보로) 돈을 벌 수 있다. 미국 나스닥의 투자 유형을 보면 80%가 M&A고, 20%가 IPO다.

-스마트폰 바람이 불면서 IT 생태계가 바뀌고 있다. 무얼 준비해야 하나.

▶윤=글로벌 시장을 상대하는 서비스가 쉬워졌다. 소비자도 글로벌 스탠더드에 따른 서비스를 접할 기회가 많아졌다. 우리의 서비스·콘텐트 산업도 글로벌 경쟁체제로 바뀌어야 한다.

▶고=아이폰은 삼성·LG·SK 같은 국내 대기업에 소프트파워의 중요성을 심어줄 것이다. 중소·벤처 업체도 이상과 목표를 높여 잡아야 한다. 대기업은 해외로 나가고, 중소·벤처기업은 국내에서 잘 버텨주면 된다는 발상은 순진하다. 규모를 막론하고 21세기 기업은 세계시장에서 기회를 찾아야 한다.

글=이윤찬 이코노미스트 기자
사진=전민규 기자

*기사 전문은 23일 발매되는 중앙일보 경제주간지 이코노미스트 최신호(1052호)에서 볼 수 있습니다.



MIT 동문 3인은 …

◆고정석 일신창투 대표=서울대 경영학과와 KAIST를 나와 MIT 경영대학원에서 경영전략으로 박사학위를 받았다. 1991년 벤처캐피털 업체인 일신창업투자의 대표로 부임했다.

◆김동식 케이웨더 대표=한양대 기계공학과를 나와 MIT에서 기계공학 석사를 받았다. 97년 국내 1호 민간 예보업체 케이웨더를 설립했다. 날씨 관련 스마트폰 앱 개발 면에서도 국내 선두권이다.

◆윤송이 엔씨소프트 부사장=서울과학고를 2년 만에 나와 KAIST를 수석졸업했다. 6~8년 걸린다는 MIT대학 미디어랩을 3년6개월 만에 끝내 최연소 여성박사가 됐다. 게임개발업체 엔씨소프트의 김택진 대표와 결혼해 지난달 두 번째 아들을 낳았다. 이 회사 최고전략책임자(CSO).

※ 사진 혹은 이름을 클릭하시면 상세 프로필을 보실 수 있습니다.[상세정보 유료]
※ 인물의 등장순서는 조인스닷컴 인물 데이터베이스에 저장된 순서와 동일합니다.
사진 이름 소속기관 생년
고정석
(高晶錫)
[現] 일신창업투자 대표이사사장
1957년
김동식
(金東湜)
[現] 케이웨더 대표이사
1970년
윤송이
(尹송이)
[現] 엔씨소프트 부사장(최고전략책임자(CSO))
1975년
Posted by 전충헌 전충헌
칼럼, 인터뷰2010.03.29 06:22

오픈을 위한 리더십

  비전 디자이너 2009. 11. 24 (3) 사람들, 오픈컬처 |

자발적 봉사자들에 의하여 구축된 운영체제(OS)인 ‘리눅스’, 그리고 전통과 권위 그 자체인 브리태니커의 가장 막강한 경쟁자로 등장한 온라인 무료 백과사전 ‘위키피디아’는 웹이라는 플랫폼을 통한 글로벌 이용자들 간에 시공간을 초월한 협업 방식을 보여준다. 그러나 구심축이 없는 듯이 이루어지는 이 새로운 기술적, 사회적 현상 속에서도 보이지 않게 리더들은 존재한다.

예컨대, 리눅스는 리누스 토발즈라는 핀란드의 괴짜 프로래머가 그 시작에 있었고, 위키피디아는 인터넷에 대한 상상력이 풍부한 지미 웨일즈라는 증권 중개인이 있었다. 최근 이슈가 되고 있는 환경운동과 관련해 각광을 받는 ‘녹색 활동을 하자‘(Do the Green Things) 라는 웹2.0형 그린유저 커뮤니티도 그 뒤에는 인터넷 마케팅 전문가이자 저명한 역사학자 에릭 홉스봄의 아들인 앤디 홉스봄이 있었다.

그러나 이들이 가지고 있는 리더십은 전통적 조직에서 향유하던 리더십과 다르다. 전통 조직의 리더십이 권위의 기반을 지휘와 통제가 가능한 관료조직의 위엄과 체계에 두고 있다면, 웹2.0형 기반 조직은 그 같은 지휘·통제를 시작부터 부정하고 있기 때문이다. 즉 네티즌 부족민이 이들 부족장을 따르는 이유는 물리적 힘(force), 정치·경제적 권력(power)이 아니라 심리적 혹은 이상적 영향력(influence)이다. 하버드대 케네디행정대학원 조셉 나이 교수의 표현을 빌리자면 하드파워가 아닌 소프트파워가 이들의 리더십을 형성하고 지탱한다.

이 웹2.0 부족장의 리더십 혹은 ‘오픈을 위한 리더십’이 부각되는 까닭은 이제 웹이 사회 전반에 영향을 미치는 플랫폼이 되고 있기 때문이다. 상품의 개발·홍보·판매·소비 등 경영의 모든 활동에 있어서, 나아가 소비자를 중심으로 한 가치 증진을 위한 조직 변화에 있어서 ‘오픈’은 외면할 수 없는 과제가 되고 있다.

경영구루 C.K. 프라할라드는 이를 ‘N=1, R=G’(한 명의 소비자의 차별화된 수요를 만족시키기 위해서는 전세계의 자원이 활용되어야 한다)라는 명제로 설명하기도 했다. 오픈은 이제 수용해야만 하는 지난 세기 산업혁명과 같은 대세다.  철학자 데카르트가 오늘 살아 있다면 그는 ‘생각한다, 고로 존재한다’가 아니라 ‘검색된다, 고로 존재한다’라고 말했을 것이다.

그렇다면 전통 조직에서는 이 같은 ‘오픈’에 대해서 어떻게 수용하고 대처할 것인가. 한 가지 방법은 동도서기론(東道西器論)을 택하는 것이다. 정신과 철학은 오픈을 부정하면서 단순홍보나 기술적 차원에서 오픈을 택할 수 있다.

허나 그러한 오픈 전략은 성공을 거두기 어렵다. 오픈을 이끄는 리더십은 앞서 말했듯 심리적 혹은 이상적 영향력에 기반을 두고 있기 때문이다. 겉만 오픈이고 사실 안은 닫힌 조직을, 그 진정성과 신뢰성이 부재한 리더십을 이용자들은 따르지 않는다. 이용자들의 자발적, 적극적 참여가 없이는 웹2.0형 조직은 생명줄이 끊어지고 만다.

이용자는 쉽게 속지 않는다. 그들의 가장 중요한 자산인 신뢰를 얻기 위해서 조직은, 리더십은 단순한 몸이 아닌 혼을, 그의 정신을 내놓아야 한다.

그러한 혼을 내놓는 과감한 결단이 중요함을 보여준 것이 MIT의 공개강의운동(OCW, Open Course Ware)을 이끈 찰스 M. 베스트 전 총장이다. 변화의 대세에 저항할 수 있는 상아탑의 명분이 있기에  대학조직은 변화에 수동적일 수 있었다. 그러나 찰스 M. 베스트는 방어 자세를 취하는 대신, 전세계에서 가장 비싼 수업료를 받는 자기네 강의를 웹으로 대중에 전면 공개하겠다는 OCW 프로젝트를 도입했다. 이 혼이 담긴 전략, 그 불씨는 그리고 이제 MIT 공개강의운동 협의체(OCWC)라는 전세계 OCW 도입·적용을 위한 협의체를 통해 MIT 뿐 아니라 한국을 포함한 전세계로 확산되어가고 있다.

만약 MIT가 지향하는 바가 단순 상술이나 학교홍보 차원이었다면 그 비전이 이만한 지지의 공감대와 참여의 폭을 확보하지 못했을 것이다. 물론 MIT 역시 바로 돈이 들어오는 원격 교육 대신 OCW를 택함으로써 결코 돈으로 살 수 없는 명성과 비전, 그리고 전세계 최고의 인재 확보 경쟁에 우위를 점하는 성과를 거두었다.

그러나 영향력의 근원지, 리더십의 성격을 정의한 것은 전 총장 찰스 M. 베스트다. 그는 오픈을 말이 아닌 행동으로 보여줬다. 그에게 오픈은 조직 전체의 전략적 차원에서의 핵심 가치이자 핵심 역량이었던 것이다. ‘21세기 MIT 개혁’이라는 주제를 가지고 UC버클리 국제연구소 헨리 크라이스너와 나눈 인터뷰에서 그는 지식 진보는 개방에 기초하고, 대학 역할은 그 개방성 확대에 있다고 말하고 있다. 그리고 그것을 위해 9.11 이후 닫힌 미국사회에서 다양한 아이디어, 인재 수용을 위해 장학금 지급기준 등의 문제를 둘러싸고 연방정부와 법적 투쟁까지 감수해야 했다.

그렇다면 오픈을 위한 리더십의 산 증인 찰스 M. 베스트는 스스로의 리더십을 어떻게 말하고 있을까. MIT 총장을 역임하면서 그는 가장 즐거웠던 일이, 서로 다른 관심과 재능을 같이 엮어주는 일이라고 했다. 그리고 그 마법을 통해 예상치 못했던 가능성이 창조되는 것을 지켜보는 것이라고 하였다. 사실상 그러한 ‘연결성을 통한 창조’, ‘네트워크를 통한 발전’이 이용자의 상호작용을 통한 생산물이 중점을 이루는 오픈전략, 웹2.0 조직의 본질이다. 그리고 그는 그 환경 변화를 위한 조직 변화를 오픈의 신념과 행동이 일체한 리더십으로 성사시켰다.

시대는 영웅을 필요로하지 않는다. 탁월한 1인이나 소수 우수 집단의 지도·통제가 아니라 공존하는 다수 집단의 경합하는 이념·사상·아이디어의 힘으로 유지·발전하는 자유민주주의, 그리고 시장 경제 체제에서 영웅신화가 아니라 개인의 자율성과 그 창조성 그리고 이제는 그 상호작용에 의지하고 있다. 그러나 여전히 방향을 제시하고 조직의 구심점이 될 리더는 필요하다. 민주주의자 없이 민주화가 불가능하고, 창조적 기업가 없이 경제발전이 불가능하 듯이 이용자의, 이용자에 의한, 이용자를 위한 웹2.0 커뮤니티의 발전과 조직의 쇄신도 마찬가지다.

유행하고 있는 오픈 전략도 그렇다. 영웅이 필요한 것은 아니나, 그 실천을 위한 리더가 필요하다. 그리고 그 리더란 오픈을 위한 리더십을 자기 혼으로 증명할 수 있는 사람이다. 웹2.0이 유행하면서 ‘2.0′이란 말이 일종의 유행어가 되가고 있는 시대다.  오픈 대세론을 말 뿐만 아니라 실제 결과로 만들길 원한다면 조직은, 리더는 몸 뿐만 아니라 그 영혼까지 개방·공유·창조의 시대를 흡수해야 한다. 그리고 그 한 리더의 변화에서 촉발된 개혁의 기운은 조직에 새로운 연결성을, 그리고 네트워크를 창조해 전통 조직을 새로운 환경 변화에 맞도록 거듭나게 해줄 것이다.

새 술은 새 부대에 담아야 한다. 오픈을 위한 조직은 오픈을 위한 리더십이, 혼이 담긴 그것이 필요하다.

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비전 디자이너

고려대 영어영문학과 4학년에 재학 중. 2006년 홍콩 교환학생 시절에 MIT Open Course Ware(공개강의운동)을 알게 되어, 2007년부터 2008년까지 OCW의 고려대를 비롯한 국내 대학에 런칭하는 프로젝트에 참여. 현재는 공익NGO '세계화와 빈곤문제 공공인식 프로젝트'(Globalization and Poverty Public Awareness Project: http://globalizationandpoverty.org/ )에서 자문역으로 돕고 있다. '소셜 웹'(Social Web)이라는 사회와 기술, 인간과 기계가 새롭게 융합하여 발전하는 시대의 방향성과 그를 위한 비전 디자인에 관심이 많다. visiondesigner21@gmail.com

Posted by 전충헌 전충헌